# Agile Coaches: Wann sie helfen und wann sie Abhängigkeit schaffen

Autor: Marin Niehues, Niehues Consulting · Veröffentlicht: 2023-11-13 · Transformation & Change
Quelle: https://www.niehuesconsulting.de/blog/agile-coaches-sie-helfen-sie-abhaengigkeit/

Agile Coaches helfen, wenn ein Unternehmen Fähigkeiten aufbauen will, die intern fehlen, und sie schaffen Abhängigkeit, wenn ihr Auftrag kein Enddatum und keine Übergabe an interne Rollen hat. Die Entscheidung fällt beim Zuschnitt des Auftrags: Ziel, Wirkungskennzahl, Zeitraum und Übergabeplan müssen vor dem ersten Arbeitstag stehen. Dieser Beitrag zeigt Kriterien, ein Stufenmodell für die Begleitung und eine Prüfliste für Geschäftsführer, die vor der Verlängerung eines Coaching-Auftrags stehen.

Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren Agile Coaches geholt, um Scrum oder Kanban einzuführen. Nach dem ersten Jahr stellt sich in vielen Fällen dieselbe Frage: Arbeiten die Teams besser, oder arbeiten sie vor allem so lange mit der Methode, wie jemand daneben steht? Der Beitrag gibt darauf eine Antwort aus der Lieferperspektive und vergleicht den Nutzen eines Coachs mit den Wirkungen, die Führungskräfte tatsächlich in den Zahlen sehen.

**Ein Agile Coach ist erfolgreich, wenn das Unternehmen ihn nach einer festgelegten Zeit nicht mehr braucht. Ein Auftrag ohne Zielbild, Messung und Übergabe erzeugt dagegen einen Dauerbedarf, den niemand mehr hinterfragt.**

## Was macht ein Agile Coach im Unternehmen?

Ein Agile Coach unterstützt Teams, Führungskräfte und die Organisation dabei, agile Arbeitsweisen aufzubauen und anzuwenden. Der Scrum Guide von 2020 beschreibt die Rolle des Scrum Masters entsprechend breit: Er dient dem Team und der Organisation, unterstützt die Selbstorganisation und die Zusammenarbeit über Fachgrenzen hinweg und hilft der Organisation, Scrum zu planen und einzuführen. Ein externer Coach übernimmt diese Aufgaben auf Zeit oder ergänzt interne Rollen.

Lyssa Adkins beschreibt in ihrem Buch „Coaching Agile Teams“ aus dem Jahr 2010 mehrere Haltungen, die ein Coach je nach Lage einnimmt: Er lehrt Methoden, begleitet als Mentor, hilft bei Konflikten, moderiert und fordert Leistung ein. Für die Steuerung durch die Geschäftsführung folgt daraus eine nützliche Unterscheidung. Je stärker ein Coach lehrt und anleitet, desto größer ist der Beitrag zum Kompetenzaufbau, und je stärker er selbst Entscheidungen trifft oder Abläufe aufrechterhält, desto größer wird die Abhängigkeit. Edgar Schein beschreibt in „Helping“ aus dem Jahr 2009 und in seiner Forschung zur Prozessberatung, dass der Hilfesuchende Eigner seines Problems bleibt und die Beziehung zum Helfer ihn nicht in eine unterlegene Rolle drängen darf. Für Coaching ergibt sich daraus eine Prüffrage an jede Intervention: Erhöht sie die Fähigkeit im Team, oder nimmt der Coach dem Team die Entscheidung ab?

## Wann hilft ein Agile Coach?

Ein Agile Coach hilft, wenn drei Voraussetzungen zusammentreffen: Ein konkretes Lieferproblem ist benannt, die Fähigkeit zur Lösung fehlt intern, und es gibt Menschen im Unternehmen, die sie übernehmen sollen. Fehlt eine der drei, bleibt der Beitrag begrenzt. Ohne Lieferproblem wird Coaching zum Selbstzweck, ohne interne Fähigkeitslücke genügt ein Kollege, und ohne Übernehmer endet jede Verbesserung mit dem Abschied des Coachs.

Typische Anlässe, in denen ein Coach Wirkung entfaltet, sind der Start der ersten Teams mit einer neuen Methode, die Ausbildung interner Scrum Master oder Product Owner, die Klärung von Rollen und Entscheidungswegen zwischen Fachbereich und Entwicklung sowie die Moderation einer festgefahrenen Zusammenarbeit zwischen zwei Abteilungen. In diesen Fällen bringt ein Coach Erfahrung aus anderen Organisationen mit und verkürzt die Lernzeit, die ein Team sonst durch eigene Fehler bezahlt. Was nach dem ersten Jahr mit einer Methode im Unternehmen übrig bleibt, beschreibt der Beitrag zu [Scrum im Mittelstand](/blog/scrum-mittelstand-ersten-jahr-uebrig-bleibt/).

## Woran erkennen Sie, dass ein Coach Abhängigkeit schafft?

Abhängigkeit erkennen Sie an Mustern im Alltag der Teams, die sich über Monate nicht ändern. Das erste Muster ist der Coach als Moderator: Rituale finden nur statt, wenn er sie leitet, und fallen bei Abwesenheit aus. Das zweite ist der Coach als Entscheider, an den Teams Fragen zur Priorität oder zum Vorgehen weiterreichen, die sie selbst beantworten könnten. Das dritte ist ein Auftrag, der von Quartal zu Quartal verlängert wird, ohne dass ein Zielwert benannt ist. Das vierte ist ein Berichtswesen, das Aktivitäten zählt, etwa durchgeführte Workshops, aber keine Wirkung in Lieferzeit oder Qualität. Das fünfte ist die Abwesenheit interner Nachfolger: Nach einem Jahr hat kein Mitarbeiter die Aufgaben des Coachs übernommen.

Hinzu kommt ein wirtschaftlicher Befund. Wer keinen Punkt benennt, an dem die Begleitung endet, zahlt für eine Leistung, die das Team inzwischen selbst erbringen könnte.

**Hilfe oder Abhängigkeit: Woran Sie den Unterschied erkennen**
Kriterium | Coach schafft Fähigkeit | Coach schafft Abhängigkeit
Auftrag | Ziel und Enddatum festgelegt | Laufzeit offen, Verlängerung ohne Zielwert
Rolle im Alltag | Zeigt, begleitet, tritt schrittweise zurück | Leitet Rituale und entscheidet selbst
Interne Rollen | Scrum Master und Product Owner aus dem Unternehmen werden aufgebaut | Es gibt keine interne Besetzung
Berichte | Lieferzeit und Durchsatz | Anzahl der Workshops und Teilnehmer
Verhalten der Teams | Lösen Probleme selbst und holen den Coach für Neues | Warten auf den Coach, bevor sie entscheiden
Ende | Übergabe dokumentiert, Coach nicht mehr nötig | Ende nicht abgesehen

## In welchen Stufen sollte eine Begleitung verlaufen?

Eine gute Begleitung verläuft in vier Stufen, in denen der Coach schrittweise Verantwortung abgibt. Jede Stufe hat ein Kriterium, an dem die Geschäftsführung erkennt, ob die nächste beginnen kann.

1. Anleiten: Der Coach führt die Methode vor, moderiert die ersten Zyklen und erklärt die Begründung hinter jeder Regel. Kriterium für das Ende der Stufe: Das Team beschreibt die Regeln und ihren Zweck in eigenen Worten.
2. Begleiten: Interne Moderatoren leiten die Rituale, der Coach beobachtet und gibt Rückmeldung. Kriterium: Rituale laufen ohne ihn und führen zu Entscheidungen.
3. Beraten: Der Coach steht auf Abruf zur Verfügung und kommt bei neuen Fragen hinzu, etwa wenn ein zweites Team startet oder Abhängigkeiten zwischen Teams entstehen. Kriterium: Die Anfragen werden seltener und anspruchsvoller.
4. Übergeben: Interne Rollen tragen die Verantwortung, der Auftrag endet mit einem dokumentierten Stand. Kriterium: Die Kennzahlen halten sich ohne Zutun des Coachs über mindestens ein Quartal.

Gemessen wird in jeder Stufe an Größen, die der Kunde sieht. Dazu gehören Durchlaufzeit und Durchsatz, wie sie der Beitrag zu [Flow Metrics](/blog/flow-metrics-durchsatz-work-progress-wartezeit/) beschreibt. Die Teilnahme an Schulungen und die Zahl der Zertifikate sagen wenig darüber, ob die Arbeit besser läuft.

## Welche Fragen sollte die Geschäftsführung vor dem Auftrag klären?

Vor der Vergabe oder Verlängerung eines Coaching-Auftrags sollte die Geschäftsführung acht Fragen beantworten. Sie zwingen dazu, das Ziel zu benennen und die Rolle des Coachs gegen interne Optionen abzuwägen.

**Prüfliste vor jedem Coaching-Auftrag**
- Welches Lieferproblem soll gelöst werden, und woran ist der Ausgangswert gemessen?
- Welche Kennzahl muss sich bis zu welchem Datum um welchen Betrag verändern?
- Wer im Unternehmen übernimmt die Aufgaben des Coachs, und wann beginnt die Einarbeitung?
- Welche Stufe der Begleitung gilt zum Start, und wie lautet das Kriterium für die nächste?
- Welche Entscheidungen trifft der Coach, und welche bleiben bei den Teams und Führungskräften?
- Wie oft wird die Wirkung überprüft, und wer entscheidet über Verlängerung oder Ende?
- Welche Alternativen zu einem externen Coach wurden geprüft, etwa Ausbildung eines internen Scrum Masters?
- Was geschieht, wenn der Zielwert nicht erreicht wird?

Zwei Punkte werden in der Praxis häufig übersehen. Der erste ist die Rolle der Führungskräfte: Teams können agile Arbeitsweisen nur anwenden, wenn die Führung Entscheidungen zeitnah trifft und Prioritäten nicht täglich ändert. Ein Coach, der mit Teams arbeitet, ohne dass sich das Führungsverhalten ändert, erzielt bestenfalls lokale Verbesserungen. Der zweite ist die Organisationsstruktur: Wenn Teams so geschnitten sind, dass jede Lieferung drei Abteilungen braucht, hilft kein Coaching der Rituale. Wie Teams nach dem Fluss der Arbeit geschnitten werden, erläutert der Beitrag zu [Team Topologies](/blog/team-topologies-teams-fluss-arbeit-schneiden/).

## Agile Coaches und Niehues Consulting

[Niehues Consulting](/) ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management arbeitet er als Delivery Manager, Projektmanager oder Product Owner, und im Organisationsdesign legt er Rollen und Entscheidungswege so fest, dass Teams ohne dauerhafte Begleitung liefern.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model mit seinen drei Phasen. Für die Frage nach einem Coach zählen drei Prüffragen besonders: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Welche Rollen und Entscheidungswege braucht der Betrieb? Sind die Nutzer befähigt und die Abläufe angepasst? Das Delivery Model verlangt, dass jede Verbesserung in den Betrieb übergeht und dort mit eigenen Kräften bestehen bleibt. Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den [Kontakt](/#kontakt) vereinbaren.

**Fazit**
Ein Agile Coach lohnt sich bei einem benannten Lieferproblem, einer internen Fähigkeitslücke und Menschen, die die Aufgabe übernehmen. Ziel, Wirkungskennzahl, Enddatum und Übergabeplan gehören vor den ersten Arbeitstag. Erreicht das Unternehmen nach den vier Stufen die Zielwerte, endet der Auftrag, und die Teams liefern ohne ihn weiter.

**Grundlage**
- Schwaber, Sutherland: The Scrum Guide, 2020
- Adkins, Lyssa: Coaching Agile Teams, Addison-Wesley, 2010
- Schein, Edgar H.: Helping: How to Offer, Give, and Receive Help, Berrett-Koehler, 2009

## Häufige Fragen

### Was macht ein Agile Coach?

Ein Agile Coach unterstützt Teams und Führungskräfte dabei, agile Arbeitsweisen aufzubauen. Er lehrt Methoden, begleitet die ersten Zyklen, hilft bei Konflikten und berät bei der Gestaltung von Rollen und Abläufen. Ziel ist, dass die Organisation diese Fähigkeiten selbst besitzt.

### Wann braucht ein Unternehmen einen Agile Coach?

Ein Unternehmen braucht einen Coach, wenn ein konkretes Lieferproblem besteht und die Erfahrung zur Lösung intern fehlt. Typische Anlässe sind der Start der ersten agilen Teams und die Ausbildung interner Rollen. Wer nur eine Methode einführen will, ohne ein Problem zu benennen, braucht eher eine Schulung als einen Coach.

### Wie lange sollte ein Coaching-Auftrag laufen?

Ein Coaching-Auftrag sollte ein festes Enddatum haben, das die Geschäftsführung vorab festlegt und an Zielwerte bindet. Die Dauer richtet sich nach der Zahl der Teams und nach dem Stand der internen Rollen. Eine Verlängerung ohne neuen Zielwert ist ein Warnzeichen.

### Woran erkenne ich, dass ein Coach abhängig macht?

Sie erkennen es daran, dass Rituale ohne den Coach ausfallen, Teams Entscheidungen an ihn abgeben und der Auftrag ohne Zielwert verlängert wird. Auch ein Berichtswesen, das nur Aktivitäten zählt, ist ein Hinweis. Ein weiteres Zeichen ist das Fehlen interner Nachfolger nach einem Jahr.

### Was ist der Unterschied zwischen Scrum Master und Agile Coach?

Ein Scrum Master ist nach dem Scrum Guide eine Rolle im Scrum Team, die für die Wirksamkeit des Teams verantwortlich ist. Ein Agile Coach arbeitet häufig über mehrere Teams und auf der Ebene der Organisation. Beide Rollen überschneiden sich, und ein erfahrener Scrum Master übernimmt oft Coaching-Aufgaben.

### Wie misst man den Erfolg eines Agile Coachs?

Den Erfolg misst man an Kennzahlen der Lieferung, etwa Durchlaufzeit und Durchsatz, und am Grad der Selbstständigkeit der Teams. Entscheidend ist die Veränderung der Zahlen, der Aufwand des Coachs zählt dabei nicht. Eine Messung vor dem Start liefert den Ausgangswert.

### Kann ein interner Scrum Master einen externen Coach ersetzen?

Ein interner Scrum Master kann einen externen Coach ersetzen, sobald er die Methode sicher anwendet und die Teams ihn akzeptieren. Der externe Coach bringt Vergleichswissen aus anderen Organisationen und Autorität gegenüber der Führung mit. Die sinnvolle Reihenfolge ist deshalb Ausbildung des internen Scrum Masters mit dem Coach und anschließende Übergabe.

### Was kostet ein Agile Coach?

Die Kosten hängen am Tagessatz und an der Zahl der Beratertage, die Sie im Auftrag festlegen. Rechnen Sie den Preis gegen die Wirkungskennzahl, die sich verändern soll. Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden in der kostenfreien Erstberatung besprochen.