# Agile Führung: Was Führungskräfte in agilen Teams noch entscheiden

Autor: Marin Niehues, Niehues Consulting · Veröffentlicht: 2024-07-11 · Transformation & Change
Quelle: https://www.niehuesconsulting.de/blog/agile-fuehrung-fuehrungskraefte-agilen-teams-entscheiden/

Führungskräfte in agilen Teams entscheiden über Ziele und Rahmen sowie über Prioritäten, die Teams entscheiden über den Weg, auf dem sie diese Ziele erreichen. Diese Aufteilung gibt Führung einen klaren Auftrag. Sie verlangt allerdings, dass Entscheidungen einzeln benannt und einer Stufe der Delegation zugeordnet werden, denn ohne diese Zuordnung greifen Führungskräfte aus Gewohnheit ein oder ziehen sich aus Unsicherheit zurück, und beides kostet Lieferung.

Dieser Beitrag zeigt, welche Entscheidungen bei der Führung bleiben, welche ein Team treffen sollte und wie sich die Grenze mit sieben Delegationsstufen und vier Prüfkriterien ziehen lässt. Im Mittelpunkt steht die Frage, die sich Geschäftsführer und Bereichsleiter in agilen Einführungen stellen: Was bleibt für mich zu tun?

**Agile Führung verschiebt Entscheidungen auf die Ebene, die das nötige Wissen hat. Bei der Führung bleiben die Entscheidungen mit großer Reichweite und geringer Umkehrbarkeit: Richtung und Budgetrahmen, Besetzung sowie Zielkonflikte zwischen Bereichen.**

## Was entscheiden Führungskräfte in agilen Teams noch?

Führungskräfte in agilen Teams entscheiden über die Richtung des Unternehmens, über den Rahmen für Budget und Kapazität und über die Besetzung der Rollen. Sie klären zudem Zielkonflikte, die ein einzelnes Team nicht lösen kann, etwa wenn zwei Produktbereiche um dieselben Spezialisten konkurrieren. Alles, was innerhalb dieses Rahmens liegt, gehört dem Team: die Reihenfolge der Arbeit im Sprint, die technische Lösung, die Art der Zusammenarbeit.

Der Scrum Guide 2020 beschreibt die Aufteilung für das einzelne Team. Der Product Owner verantwortet den Wert des Produkts und die Reihenfolge im Product Backlog. Die Developers verantworten den Plan des Sprints und die Qualität der Arbeit. Der Scrum Master verantwortet die Wirksamkeit des Teams im Rahmen des Frameworks. Für Führungskräfte außerhalb des Teams sieht der Guide keine Rolle vor, und gerade darin liegt die Aufgabe, die er der Organisation überlässt: Sie schafft die Bedingungen, unter denen diese Verantwortungen wahrgenommen werden können, mit Zielen und Budgets sowie Entscheidungsrechten.

Ein Führungsprinzip mit langer Geschichte liefert dafür das Muster. Bei der Auftragstaktik, die in der preußischen Armee des 19. Jahrhunderts entwickelt wurde, legt die Führung Absicht und Rahmen fest und überlässt die Ausführung den Ausführenden vor Ort. Übertragen auf ein Unternehmen heißt das: Die Führung formuliert, welches Ergebnis in welchem Zeitraum und innerhalb welcher Grenzen erwartet wird, und das Team wählt den Weg. Wer den Weg selbst vorschreibt, bindet die eigene Aufmerksamkeit und nimmt dem Team die Gelegenheit, aus dem Kontext zu lernen.

## Welche Delegationsstufen gibt es?

Es gibt sieben Delegationsstufen, die Jurgen Appelo im Rahmen von Management 3.0 als Delegation Poker beschrieben hat. Sie reichen von der Stufe, auf der die Führungskraft allein entscheidet und das Ergebnis mitteilt, bis zur Stufe, auf der das Team vollständig entscheidet und die Führung nicht mehr informiert wird. Dazwischen liegen Stufen, auf denen die Führungskraft ihre Entscheidung erklärt, das Team vorher anhört, gemeinsam mit dem Team entscheidet, dem Team vor dessen Entscheidung einen Rat gibt oder sich die Entscheidung nachträglich erklären lässt.

Der Wert des Modells liegt in der Sprache. Die Organisation benennt je Entscheidung, auf welcher Stufe sie getroffen wird, und die pauschale Behauptung, ein Team sei selbstorganisiert, entfällt. Dadurch lassen sich Erwartungen abgleichen, bevor Konflikte entstehen: Eine Führungskraft, die auf Stufe drei entscheiden möchte, nachdem das Team angehört wurde, und ein Team, das Stufe sieben annimmt, geraten sonst bei der ersten größeren Entscheidung aneinander.

**Entscheidungen und Delegationsstufen**
Entscheidung | Typische Stufe | Wer entscheidet | Mit Niehues Consulting
Strategische Richtung und Budgetrahmen | 1 bis 2 | Führung entscheidet und erklärt | Ziele mit messbarer Kennzahl und Eigentümer
Besetzung von Rollen und Teams | 3 | Führung nach Anhörung des Teams | Klärung von Rollen, Entscheidungswegen und Schnittstellen
Reihenfolge der Arbeit im Backlog | 5 bis 6 | Product Owner entscheidet, Führung gibt Rat oder lässt sich die Entscheidung erklären | Prioritäten nach Wert und Kosten der Verzögerung
Technische Lösung und Qualität | 7 | Team entscheidet selbst | Definition of Done als gemeinsame Vereinbarung
Arbeitsweise und Rituale | 6 bis 7 | Team entscheidet, Scrum Master begleitet | Wirkung der Rituale an der Lieferung prüfen

## Woran erkennt man, welche Entscheidung bei der Führung bleibt?

Eine Entscheidung bleibt bei der Führung, wenn sie mehr als ein Team betrifft oder sich nur mit hohen Kosten zurücknehmen lässt. Vier Kriterien helfen bei der Zuordnung. Die Reichweite fragt, wer von der Entscheidung betroffen ist: Wirkt sie nur im Team, gehört sie dem Team, wirkt sie über mehrere Teams, entscheidet die Ebene, die diese Teams verbindet. Die Umkehrbarkeit fragt, wie teuer ein Rückschritt ist. Eine Sprintreihenfolge lässt sich in zwei Wochen korrigieren, die Besetzung einer Schlüsselrolle oder ein Vertrag mit einem Zulieferer nicht. Das Wissen fragt, wer den Sachverhalt am besten kennt, und das ist bei technischen Fragen fast immer das Team. Der Zielkonflikt schließlich fragt, ob ein Ausgleich zwischen Bereichen nötig ist, den nur jemand mit Weisungsbefugnis über beide herbeiführen kann.

Aus den Kriterien lässt sich eine einfache Regel ableiten. Hohe Reichweite bei geringer Umkehrbarkeit liegt bei der Führung, geringe Reichweite bei hoher Umkehrbarkeit beim Team. Die beiden gemischten Felder erhalten eine Zwischenstufe: Bei hoher Reichweite und hoher Umkehrbarkeit entscheidet das Team nach Abstimmung mit den betroffenen Teams, bei geringer Reichweite und geringer Umkehrbarkeit entscheidet das Team mit Rückmeldung an die Führung.

**Prüfliste für eine Entscheidungsinventur**
- Die 15 häufigsten Entscheidungen der letzten drei Monate sammeln, mit Datum und Entscheider.
- Jede Entscheidung nach Reichweite und Umkehrbarkeit einordnen.
- Die tatsächliche Delegationsstufe mit der gewünschten vergleichen.
- Abweichungen mit Team und Führung besprechen und eine Zielstufe festhalten.
- Nach acht Wochen prüfen, ob die Zielstufen eingehalten wurden.

## Was tun Führungskräfte, wenn Teams selbst entscheiden?

Führungskräfte klären Ziele und beseitigen Hindernisse. Außerdem sorgen sie für die Bedingungen, unter denen Teams gut entscheiden. Das Ziel braucht eine Kennzahl und einen Zeitraum, damit ein Team Fortschritt selbst messen kann. Hindernisse sind in der Praxis meist Abhängigkeiten zu anderen Bereichen, fehlende Freigaben oder Kapazitätskonflikte, und alle drei liegen außerhalb dessen, was ein Team lösen kann. Wie sich Eskalationen so gestalten lassen, dass sie Entscheidungen beschleunigen, beschreibt der Beitrag zu [Eskalationen in agilen Programmen](/blog/eskalationen-agilen-programmen/).

Hinzu kommt eine Aufgabe, die in vielen Organisationen zu kurz kommt: die Pflege der Umgebung. Die Forschung von Amy Edmondson zur psychologischen Sicherheit in Arbeitsteams zeigt, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit Fehler offener ansprechen und daraus mehr lernen. Führungskräfte setzen dafür das Beispiel, indem sie auf schlechte Nachrichten mit Fragen nach Ursachen und Hilfe reagieren. Teams, die Probleme zurückhalten, liefern der Führung ein falsches Bild, und Entscheidungen auf dieser Grundlage verlieren an Qualität.

Auch die Frage nach externer Unterstützung gehört zur Führung. Agile Coaches können Teams und Führung begleiten, doch ihre Rolle verlangt klare Grenzen und ein Ende, wie der Beitrag zu [agilen Coaches](/blog/agile-coaches-sie-helfen-sie-abhaengigkeit/) darstellt. Die Struktur der Teams selbst, also die Frage, wie sie nach dem Fluss der Arbeit geschnitten sind, entscheidet ebenfalls die Führung, und die [Team Topologies](/blog/team-topologies-teams-fluss-arbeit-schneiden/) liefern dafür ein Vokabular.

## Welche Rückfälle sind typisch?

Die typischen Rückfälle sind der Eingriff in den Sprint, die Statusabfrage am Team vorbei und die Zielvorgabe als Termin. Beim Eingriff in den Sprint bringt eine Führungskraft ohne Absprache neue Aufgaben ein und untergräbt damit die Zusage, die das Team sich selbst gegeben hat. Bei der Statusabfrage fragt sie einzelne Entwickler nach dem Stand, übergeht die Ergebnisse des Sprint Reviews und erzeugt Parallelberichte. Bei der Zielvorgabe als Termin wird ein Datum festgelegt, bevor jemand den Umfang kennt, und das Team muss im Alltag für eine Entscheidung einstehen, die es nicht getroffen hat.

Der Gegenzug ist ein vereinbarter Kanal. Die Führung nutzt Sprint Review und Backlog als Informationsquelle, bringt Wünsche über den Product Owner ein und stellt Fragen im Review. Die Eskalation steht für Entscheidungen offen, die ein Team nicht allein lösen kann, und folgt einem festen Weg. Das Gegenstück zum Eingriff ist der Rückzug: Eine Führung, die sich nach der Einführung von Scrum nicht mehr meldet, lässt Teams mit Zielkonflikten allein. Beides lässt sich mit einer einzigen Regel vermeiden: Die Führungskraft entscheidet nur auf der Stufe, die vorher vereinbart wurde.

Verwandte Konzepte, in denen Führung ohne klassische Hierarchie gedacht wird, zeigt der Beitrag zum [Beta-Codex](/blog/beta-codex-fuehrung-hierarchie-mittelstand/). Er beschreibt Entscheidungsrechte, die mit der Verantwortung für das Ergebnis verbunden sind, und kann als Prüfstein dienen, wie weit die Delegation im eigenen Unternehmen gehen soll.

## Das Vorgehen in vier Schritten

Eine Führungsorganisation für agile Teams lässt sich in vier Schritten einführen. Im ersten Schritt sammelt die Führung gemeinsam mit den Teams die Entscheidungen der letzten Monate und ordnet sie den Stufen zu. Im zweiten Schritt vereinbart sie für jede Entscheidungsart eine Zielstufe und hält sie für alle sichtbar fest. Im dritten Schritt benennt sie je Team einen Ansprechpartner in der Führung, der Hindernisse aufnimmt und innerhalb einer vereinbarten Frist antwortet. Im vierten Schritt überprüft sie nach acht Wochen anhand der tatsächlichen Entscheidungen, ob die Zielstufen gelten, und passt sie an, wenn ein Team mehr Verantwortung übernehmen kann oder weniger.

## Agile Führung mit Niehues Consulting

[Niehues Consulting](/) ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management und Organisationsdesign gehört die Klärung von Rollen und Entscheidungswegen sowie Schnittstellen zur täglichen Arbeit, in der Rolle als Delivery Manager, Projektmanager oder Product Owner.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model mit drei Phasen. Für die Frage der Führung zählen zwei Prüffragen: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Welche Rollen und Entscheidungswege sowie Schnittstellen braucht der Betrieb? Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den [Kontakt](/#kontakt) vereinbaren. Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden in der kostenfreien Erstberatung besprochen.

**Fazit**
Agile Führung heißt, Entscheidungen auf die Ebene zu legen, die das Wissen hat, und die übrigen bei der Führung zu belassen. Sieben Delegationsstufen und vier Kriterien machen die Grenze sichtbar. Führungskräfte klären Ziele und beseitigen Hindernisse. Sie pflegen das Klima, in dem Teams Probleme melden, und entscheiden nur auf der Stufe, die sie vorher vereinbart haben.

## Häufige Fragen

### Braucht es in agilen Teams noch Führungskräfte?

Ja, denn Ziele und Budgetrahmen sowie Besetzung und Zielkonflikte zwischen Bereichen lassen sich nicht im Team entscheiden. Führungskräfte sorgen dafür, dass Teams mit klarer Richtung und freiem Weg arbeiten. Was sich ändert, ist die Art der Führung: Sie gibt Absicht und Rahmen vor und überlässt den Weg dem Team.

### Welche Entscheidungen treffen Führungskräfte in agilen Teams?

Führungskräfte entscheiden über Richtung, Budgetrahmen, die Besetzung der Rollen und Zielkonflikte zwischen Bereichen. Innerhalb dieses Rahmens treffen die Teams ihre Entscheidungen zu Reihenfolge und Lösung sowie Arbeitsweise. Die Zuordnung lässt sich mit Reichweite und Umkehrbarkeit der Entscheidung prüfen.

### Was ist Delegation Poker?

Delegation Poker ist ein Verfahren aus Management 3.0 von Jurgen Appelo, mit dem Führung und Team gemeinsam festlegen, auf welcher von sieben Stufen eine Entscheidung getroffen wird. Beide Seiten legen verdeckt eine Karte und vergleichen sie. Abweichungen führen zu einem Gespräch, bevor ein Konflikt entsteht.

### Wie führt man ein agiles Team, ohne zu bevormunden?

Führen Sie über Ziele mit Kennzahl und Zeitraum, nutzen Sie den Sprint Review als Informationsquelle und bringen Sie Wünsche über den Product Owner ein. Eingriffe in den laufenden Sprint unterbleiben, außer bei einem echten Notfall. So behält das Team seine Zusage, und die Führung bleibt informiert.

### Was macht ein Manager in Scrum?

Der Scrum Guide 2020 kennt keine Managerrolle im Team, doch Manager schaffen außerhalb des Teams die Bedingungen für Scrum. Sie legen Ziele und Budgetrahmen fest, räumen Hindernisse aus dem Weg und besetzen die Rollen. In der Organisation entscheiden sie über Zielkonflikte, die das Team nicht lösen kann.

### Wie lange dauert der Wandel von klassischer zu agiler Führung?

Der Wandel beginnt mit der ersten Entscheidungsinventur und zeigt sich nach etwa acht Wochen an den tatsächlichen Delegationsstufen. Vollständig vollzogen ist er, wenn Führungskräfte auf schlechte Nachrichten mit Fragen reagieren und Teams Probleme früh melden. Die Frist folgt dem Verhalten der obersten Ebene und lässt sich nicht durch ein Programm verkürzen.

### Woran erkennt man Mikromanagement in einem agilen Team?

Mikromanagement zeigt sich an Eingriffen in den laufenden Sprint, an Statusabfragen bei einzelnen Entwicklern und an Terminvorgaben vor der Klärung des Umfangs. Prüfen Sie, auf welcher Delegationsstufe die jeweilige Entscheidung vereinbart war. Liegt die tatsächliche Stufe darunter, greift die Führung zu stark ein.

### Wie viele Führungsebenen braucht eine agile Organisation?

Eine agile Organisation braucht so viele Ebenen, wie zur Klärung von Zielkonflikten und Budgetrahmen nötig sind, in der Regel weniger als eine klassische Linienorganisation. Jede Ebene muss eine Entscheidung treffen, die darunter niemand treffen kann. Ebenen, die nur Berichte weiterreichen, lassen sich im Zuge der Entscheidungsinventur identifizieren.