# Agile Transformation messen: Woran Fortschritt jenseits von Zertifikaten erkennbar ist

Autor: Marin Niehues, Niehues Consulting · Veröffentlicht: 2024-08-01 · Transformation & Change
Quelle: https://www.niehuesconsulting.de/blog/agile-transformation-messen/

Den Fortschritt einer agilen Transformation messen Sie auf drei Ebenen: an der Lieferung der Teams, an der Zusammenarbeit zwischen den Teams und am Entscheidungsverhalten der Führung. Zertifikate und Schulungsquoten sowie die Zahl der Teams, die Scrum anwenden, zeigen Aktivität. Über Wirkung sagen sie wenig. Ein Messsystem mit sechs bis acht Größen sowie einem Ausgangswert und einem Quartalsrhythmus gibt der Geschäftsführung die Auskunft, die ein Zertifikatsbericht nicht liefert.

Dieser Beitrag richtet sich an Geschäftsführer und Bereichsleiter, die nach ein bis zwei Jahren agiler Arbeit wissen wollen, ob sich etwas verändert hat. Er zeigt, welche Größen auf welcher Ebene aussagekräftig sind, ordnet sie in ein Reifegradmodell ein und liefert eine Prüfliste für den ersten Messzyklus.

**Eine Transformation ist erfolgreich, wenn sich Lieferzeit und Planbarkeit sowie die Entscheidungsgeschwindigkeit der Organisation verbessern. Die Zahl der Schulungen und Zertifikate gehört nicht zu diesen Größen.**

## Warum sagen Zertifikate wenig über den Fortschritt einer agilen Transformation?

Zertifikate belegen, dass eine Person eine Methode kennt, und sie belegen keine Veränderung der Arbeit. Ein Scrum-Master-Zertifikat zeigt, dass jemand den Scrum Guide verstanden hat und eine Prüfung bestand. Ob das Team danach schneller liefert, ob Entscheidungen früher fallen und ob Kunden früher Ergebnisse sehen, lässt sich daraus nicht ablesen. Dasselbe gilt für Schulungsquoten und für die Zahl der Teams, die nach Scrum arbeiten. Solche Zahlen sind leicht zu erheben und steigen in jedem Programm, und deshalb tauchen sie in fast jedem Transformationsbericht auf.

Der Grund für diese Schlagseite liegt in der Messlogik. Eingabegrößen wie Schulungen oder Rituale zählen, was die Organisation in das Programm steckt. Ausgabegrößen zählen, was beim Kunden und in der Organisation ankommt. Der Scrum Guide von 2020 verlangt Empirie, also Entscheidungen auf Basis von Beobachtung, und diese Logik gilt auch für die Transformation selbst: Wer eine agile Organisation aufbauen will, sollte sie nach beobachteter Wirkung steuern.

## Auf welchen drei Ebenen lässt sich Fortschritt messen?

Fortschritt lässt sich auf der Ebene der Teams, der Zusammenarbeit zwischen Teams und der Führung messen, und jede Ebene hat eigene Größen. Die Einteilung folgt den drei Flight Levels, die Klaus Leopold beschreibt: Das erste Level umfasst die operative Lieferung der Teams, das zweite die Koordination zwischen ihnen, das dritte die strategische Steuerung der Vorhaben. Wer auf allen drei Ebenen misst, erkennt, wo eine Transformation stockt. Wie die Ebenen zusammenhängen, beschreibt der Beitrag zu [Flight Levels](/blog/flight-levels-arbeit-drei-ebenen-koordinieren/).

Auf der Teamebene zählen die Flusskennzahlen: Durchlaufzeit und Durchsatz sowie das Alter der laufenden Arbeit. Sie zeigen, ob Teams schneller und vorhersagbarer liefern. Der Beitrag zu den [Kennzahlen für agile Teams](/blog/kennzahlen-agile-teams/) erklärt, welche davon für das Management taugen. Ergänzend misst die Stabilität der Lieferung, etwa der Anteil der Auslieferungen, die nachgebessert werden mussten, ob Tempo auf Kosten der Qualität entsteht. Diese Größen stammen aus der Forschung zu „Accelerate“ von Forsgren, Humble und Kim aus dem Jahr 2018 und gelten dort als Merkmale leistungsstarker Organisationen.

Auf der Ebene der Zusammenarbeit zeigt sich, ob die Teams als Netz funktionieren. Aussagekräftig sind die Anzahl der Abhängigkeiten, die ein Team von anderen Teams hat, die durchschnittliche Wartezeit auf eine Zuarbeit und der Anteil der Arbeit, der ein Team ohne Übergabe verlässt. Sinkende Werte zeigen, dass der Schnitt der Teams besser zur Arbeit passt, wie ihn der Beitrag zu [Team Topologies](/blog/team-topologies-teams-fluss-arbeit-schneiden/) beschreibt.

Auf der Führungsebene messen Sie, wie schnell Entscheidungen fallen und wie oft die Führung Prioritäten ändert. Eine Größe ist die Zeit von einer Entscheidungsanfrage eines Teams bis zur Antwort. Eine zweite ist die Zahl der Vorhaben, die gleichzeitig laufen, im Verhältnis zur Zahl der Teams. Wenn die Führung ihre eigene Arbeit nicht verändert, bleibt der Fortschritt der Teams begrenzt, weil Verzögerungen dann an den Schnittstellen zur Führung entstehen.

## Wie sieht ein Reifegradmodell mit Messgrößen aus?

Ein brauchbares Reifegradmodell beschreibt vier Stufen und ordnet jeder Stufe eine beobachtbare Größe zu, damit die Einstufung auf Daten beruht. Die Stufen heißen Anwenden, Stabilisieren, Verbinden und Steuern. Das Modell ist eine Arbeitsfassung dieses Beitrags und kein veröffentlichter Standard. Es lässt sich an die eigene Organisation anpassen. Die Einstufung erfolgt je Bereich, weil Bereiche unterschiedlich weit sind.

**Reifegradmodell der agilen Transformation**
Stufe | Merkmal | Beobachtbare Größe | Entscheidung der Führung
Anwenden | Teams nutzen Rollen und Rituale | Anteil der Teams mit Board und regelmäßigem Rhythmus | Rahmen sichern, Ausgangswerte erheben
Stabilisieren | Teams liefern vorhersagbar | Durchlaufzeit sinkt und streut weniger | Abhängigkeiten sichtbar machen
Verbinden | Teams arbeiten ohne Übergaben zusammen | Wartezeit auf Zuarbeit sinkt, Abhängigkeiten nehmen ab | Teamschnitt anpassen
Steuern | Führung entscheidet nach Fluss und Wirkung | Entscheidungszeit sinkt, weniger parallele Vorhaben | Portfolio nach Wirkung ordnen

Die Stufen bauen aufeinander auf, und ein Bereich kann eine Stufe erst verlassen, wenn ihre Größe sich verbessert hat. Viele Transformationen bleiben auf der ersten Stufe stehen, weil sie dort leicht zu zählen sind: Je mehr Teams Rollen und Rituale übernehmen, desto erfolgreicher wirkt das Programm im Bericht. Der Wechsel zur zweiten Stufe verlangt, dass Durchlaufzeiten erhoben werden, und das ist der Moment, in dem Programme erstmals unbequeme Zahlen sehen.

## Welche Ausgangswerte braucht eine Messung?

Jede Messung braucht einen Ausgangswert aus der Zeit vor der Transformation oder aus den ersten Wochen, denn ohne ihn lässt sich keine Veränderung belegen. Für den Start genügen drei Größen je Bereich: die Durchlaufzeit einer typischen Arbeitseinheit, die Zeit von einer Entscheidungsanfrage bis zur Antwort und die Zahl der gleichzeitig laufenden Vorhaben. Ist die Historie nicht erfasst, erheben Sie die Werte rückwirkend aus Tickets und Kalendern sowie Freigabedokumenten für die letzten zwölf Wochen. Die Rückrechnung ist ungenau, doch sie liefert eine Größenordnung, die für den Vergleich nach einem Quartal reicht.

Zusätzlich lohnt sich eine kurze Befragung der Beteiligten, etwa mit fünf Aussagen zu Klarheit der Ziele, Verlässlichkeit der Zusammenarbeit und Handlungsspielraum, die mit einer Skala von eins bis fünf beantwortet werden. Die Forschung von Amy Edmondson zur psychologischen Sicherheit in Teams aus dem Jahr 1999 zeigt, dass Teams dort besser lernen, wo Mitglieder Fehler ansprechen können. Eine Befragung macht diese Voraussetzung sichtbar. Sie ergänzt die Prozessdaten, ersetzt sie aber nicht, denn Stimmungswerte lassen sich leichter beeinflussen als Durchlaufzeiten.

## Welche Messfallen gibt es?

Drei Fallen treten in Transformationsprogrammen regelmäßig auf. Die erste ist die Verknüpfung von Kennzahlen mit Zielvorgaben oder Vergütung. Sobald eine Größe zum Ziel erklärt wird, verändert sich das Verhalten, und die Größe verliert ihre Aussagekraft; diese Beobachtung ist als Goodhartsches Gesetz bekannt. Die zweite Falle ist der Vergleich von Teams über Größen, die nur im Team Bedeutung haben, wie Story Points. Die dritte Falle ist das Messen ohne Folgen. Eine Kennzahl ohne Folgeentscheidung kostet Erhebungsaufwand und erzeugt Misstrauen.

John Kotter beschreibt in seinem Modell für Veränderung aus dem Jahr 1996 kurzfristige Erfolge als eigenen Schritt. Gemeint ist, dass Fortschritt früh sichtbar werden muss, damit die Organisation dem Vorhaben folgt. Eine Messung, die nach drei Monaten eine kürzere Durchlaufzeit in zwei Pilotbereichen zeigt, leistet das besser als ein Bericht über die Zahl der geschulten Mitarbeitenden. Sie braucht dafür Daten, die ein Fachbereich im Gespräch nachvollziehen kann.

**Sechs Größen für den ersten Zyklus**
- Durchlaufzeit einer typischen Arbeitseinheit je Bereich
- Stabilität der Lieferung, etwa der Anteil nachgebesserter Auslieferungen
- Wartezeit auf Zuarbeit anderer Teams
- Zeit von der Entscheidungsanfrage bis zur Antwort der Führung
- Zahl der gleichzeitig laufenden Vorhaben je Team
- Eine Ergebnisgröße des Fachbereichs, etwa Kundenzufriedenheit oder Prozesszeit

## Prüfliste für den ersten Messzyklus

Die Prüfliste zeigt, ob ein Messsystem steht. Jede Frage lässt sich mit Ja oder Nein beantworten.

1. Gibt es für jeden Bereich einen Ausgangswert, der älter ist als das Programm oder aus den ersten Wochen stammt?
2. Messen die Größen Wirkung, also Lieferzeit, Planbarkeit oder Entscheidungszeit, und nicht Aktivität?
3. Betrifft mindestens eine Größe die Führung selbst?
4. Hat jede Größe einen Eigentümer, der sie erhebt und erklärt?
5. Ist festgelegt, dass keine Größe in Zielvereinbarungen oder Vergütung eingeht?
6. Ist ein Quartalsrhythmus gesetzt, in dem die Geschäftsführung die Zahlen bespricht und eine Entscheidung trifft?

Die Auswertung ist eine Faustregel dieses Beitrags: Bei sechs Ja ist das Messsystem einsatzbereit. Bei vier oder fünf Ja sollten die Lücken vor dem ersten Bericht geschlossen werden, und bei drei oder weniger ist das Programm bislang ohne Steuerung unterwegs.

## Wann ist eine Transformation erfolgreich beendet?

Eine Transformation ist beendet, wenn die Organisation ihre Arbeitsweise aus eigener Kraft anpasst, und das zeigt sich daran, dass Bereiche Verbesserungen ohne Programm anstoßen. Das Messsystem bleibt dann bestehen und wird Teil der normalen Steuerung, während das Programm als eigene Struktur ausläuft. Wer dies erreichen will, übergibt die Kennzahlen früh an die Linie, statt sie im Transformationsbüro zu halten. Wie ein stockendes Programm neu aufgesetzt wird, beschreibt der Beitrag zum [Neustart einer agilen Transformation](/blog/agile-transformation-neu-starten/).

## Messung mit Niehues Consulting

[Niehues Consulting](/) ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, und arbeitet als Delivery Manager, Projektmanager und Product Owner in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen. Im Leistungsfeld Delivery Management und Organisationsdesign gehört dazu, Ausgangswerte zu erheben, Messgrößen mit den Bereichen zu vereinbaren und die Ergebnisse in Entscheidungen der Führung zu überführen.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model. Für die Messung einer Transformation zählen drei Prüffragen: Welches Geschäftsergebnis soll sich messbar verändern? Was ist der Ausgangswert, und woran messen wir den Erfolg? Welche Kennzahl zeigt nach 90 Tagen, dass die Lösung ankommt? Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den [Kontakt](/#kontakt) vereinbaren. Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden dort besprochen.

**Fazit**
Eine agile Transformation lässt sich an Lieferzeit, Planbarkeit, Zusammenarbeit zwischen Teams und Entscheidungszeit der Führung messen. Ein Reifegradmodell mit vier Stufen ordnet jeder Stufe eine beobachtbare Größe zu. Ausgangswerte vor dem Start, Eigentümer für jede Größe und ein Quartalsrhythmus machen aus der Messung ein Steuerungsinstrument. Zertifikate und Schulungsquoten dokumentieren Aktivität und sagen über den Erfolg wenig aus.

**Grundlage**
- Schwaber, Sutherland: The Scrum Guide, 2020
- Forsgren, Humble, Kim: Accelerate, Fachbuch auf Basis mehrjähriger Studien, 2018
- Leopold, Kaltenecker: Flight Levels, Organisationen mit Business-Agilität führen, 2023
- Edmondson, Amy: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999
- Kotter, John P.: Leading Change, Harvard Business School Press, 1996

## Häufige Fragen

### Wie misst man den Erfolg einer agilen Transformation?

Den Erfolg misst man an der Veränderung von Durchlaufzeit, Planbarkeit der Lieferung, Wartezeit zwischen Teams und Entscheidungszeit der Führung, jeweils gegen einen Ausgangswert. Ergänzt wird dies um eine Ergebnisgröße des Fachbereichs wie Kundenzufriedenheit oder Prozesszeit.

### Welche Kennzahlen gibt es für agile Transformation?

Die wichtigsten Kennzahlen sind Durchlaufzeit, Durchsatz, Alter der laufenden Arbeit, Stabilität der Lieferung, Wartezeit auf Zuarbeit, Entscheidungszeit der Führung und die Zahl der parallelen Vorhaben. Sie gliedern sich nach Team und Zusammenarbeit sowie nach Führung.

### Was ist ein agiles Reifegradmodell?

Ein agiles Reifegradmodell ordnet Organisationen nach Stufen ein, in diesem Beitrag in vier Schritten von Anwenden bis Steuern. Es taugt, wenn jede Stufe eine messbare Größe hat, denn Selbsteinschätzungen ohne Daten fallen zu optimistisch aus.

### Wie lange dauert eine agile Transformation?

Eine agile Transformation hat kein festes Enddatum, sie endet dort, wo Bereiche Verbesserungen ohne Programm anstoßen, und der Fortschritt zeigt sich früher: Nach einem Quartal sollten in Pilotbereichen kürzere Durchlaufzeiten sichtbar sein. Die Dauer des gesamten Vorhabens bespricht Niehues Consulting in der kostenfreien Erstberatung mit Ihnen.

### Reichen Zertifikate als Nachweis für Agilität?

Zertifikate belegen Wissen einzelner Personen und keine veränderte Arbeitsweise. Als Nachweis für Agilität taugen Größen, die Lieferung und Entscheidungen messen, etwa Durchlaufzeit und Entscheidungszeit.

### Wie erhebt man einen Ausgangswert, wenn es keine Daten gibt?

Man erhebt ihn rückwirkend aus Tickets und Kalendern sowie Freigaben der letzten zwölf Wochen. Die Werte sind ungenau und liefern eine Größenordnung, die für den Vergleich nach einem Quartal ausreicht.

### Sollen Kennzahlen in die Zielvereinbarung eingehen?

Nein, Kennzahlen sollten nicht in Zielvereinbarungen oder Vergütung eingehen. Sobald eine Größe zum Ziel erklärt wird, verändert sich das Verhalten, und sie verliert ihre Aussagekraft. Das Goodhartsche Gesetz beschreibt diesen Effekt.

### Wer sollte die Fortschrittsmessung verantworten?

Die Linienführung verantwortet die Messung, und eine kleine Einheit im Transformationsbüro unterstützt die Erhebung. Jede Größe braucht einen Eigentümer, der die Zahl erklären kann.