# Delivery Excellence: Sieben Gewohnheiten von Organisationen, die liefern Autor: Marin Niehues, Niehues Consulting · Veröffentlicht: 2024-09-05 · Delivery & Steuerung Quelle: https://www.niehuesconsulting.de/blog/delivery-excellence-sieben-gewohnheiten-organisationen-liefern/ Organisationen liefern zuverlässig, wenn sie sieben Gewohnheiten im Alltag halten. Dazu zählen Ergebnisse vor Aktivitäten und begrenzte laufende Arbeit sowie kleine Lieferungen und Entscheidungen nah am Wissen. Es folgen frühe Klärung von Abhängigkeiten, Messung des Flusses und ein fester Lernrhythmus. Mit einem Reifegradmodell lassen sich die Gewohnheiten einschätzen und Schritt für Schritt aufbauen. Dieser Beitrag beschreibt die sieben Gewohnheiten mit einer Prüffrage je Gewohnheit und endet mit einem Reifegradmodell für die Einschätzung der eigenen Organisation. Er richtet sich an Geschäftsführer, deren Pläne gut aussehen und deren Auslieferung dennoch später kommt als zugesagt. **Lieferfähigkeit entsteht aus wenigen Gewohnheiten, die jeden Tag gelten. Eine Organisation, die alle sieben beherrscht, hält ihre Zusagen auch ohne zusätzliches Budget und ohne zusätzliche Werkzeuge.** ## Was bedeutet Delivery Excellence? Delivery Excellence bedeutet, dass eine Organisation Vorhaben wiederholbar und vorhersagbar in den Betrieb bringt. Der Begriff beschreibt eine Fähigkeit der gesamten Organisation. Ein Team kann ausgezeichnet arbeiten und dennoch spät liefern, wenn Entscheidungen warten und zehn weitere Vorhaben um dieselben Fachleute konkurrieren. Die Forschung zur Softwarelieferung liefert dafür eine belastbare Basis. Nicole Forsgren, Jez Humble und Gene Kim haben in ihrem Buch „Accelerate“ (2018) die Ergebnisse mehrjähriger Befragungen von tausenden Fachleuten ausgewertet. Leistungsstarke Organisationen liefern demnach häufiger und stabiler zugleich: Hohe Lieferfrequenz geht mit kürzerer Durchlaufzeit, niedrigerer Fehlerrate und schnellerer Wiederherstellung einher. Geschwindigkeit und Qualität treten in diesen Daten gemeinsam auf. Die Studienlage stammt aus der Softwareentwicklung, die Gewohnheiten gelten für jede Lieferung, bei der Arbeit durch mehrere Stationen fließt. ## Die sieben Gewohnheiten ### Gewohnheit 1: Ergebnisse vor Aktivitäten definieren Organisationen, die liefern, beschreiben jedes Vorhaben zuerst als Ergebnis mit Kennzahl und erst danach als Liste von Aufgaben. Die Prüffrage lautet: Welche Kennzahl verändert sich, und woran erkennen wir, dass die Arbeit fertig ist? Ein Vorhaben ohne diese Antwort läuft, ohne dass jemand beurteilen kann, ob es gelingt. Die Definition von Fertig gehört dazu, und sie umfasst den Betrieb, nicht nur die Abnahme. Der Beitrag zur [Definition of Done](/blog/definition-of-done/) zeigt, warum Fertig im Unternehmen selten fertig heißt. ### Gewohnheit 2: Laufende Arbeit begrenzen Sie begrenzen die Zahl der gleichzeitig laufenden Vorhaben je Team. Nach dem Gesetz von Little ergibt sich die durchschnittliche Durchlaufzeit aus der Zahl der offenen Arbeiten geteilt durch den Durchsatz. Jedes zusätzliche Vorhaben verlängert die Zeit bis zur Fertigstellung aller anderen. Der Kanban Guide (2020) macht die Begrenzung von Work in Progress zu einer Kernpraxis. Die Prüffrage lautet: Wie viele Vorhaben hat jedes Team gleichzeitig, und wer darf diese Zahl erhöhen? Eine Vertiefung steht im Beitrag [Work in Progress begrenzen](/blog/work-progress-begrenzen/). ### Gewohnheit 3: In kleinen Schritten liefern Die Arbeit wird in Stücke geschnitten, die jeweils für sich Wirkung haben oder Wissen erzeugen. Kleine Lieferungen verkürzen die Rückmeldezeit, senken das Risiko je Auslieferung und machen Fehler früh sichtbar. Der Scrum Guide (2020) beschreibt dafür ein Inkrement, das in jedem Sprint nutzbar ist. Die Prüffrage lautet: Wie lang ist der Weg von der Idee bis zur ersten Nutzung durch einen echten Anwender, und wie lässt er sich halbieren? ### Gewohnheit 4: Entscheidungen nah am Wissen treffen Entscheidungen fallen dort, wo die Information liegt, innerhalb klarer Grenzen, die die Führung festlegt. Wartet jede Entscheidung auf eine höhere Ebene, steht Arbeit still, die längst bearbeitet werden könnte. Die Prüffrage lautet: Welche Entscheidungen wandern heute nach oben, die ein Team mit Zuständigkeit und Kriterien selbst treffen könnte? Ein Rahmen dafür ist die Regelung von Zuständigkeiten nach Fluss der Arbeit, wie sie Matthew Skelton und Manuel Pais in „Team Topologies“ (2019) beschreiben. ### Gewohnheit 5: Abhängigkeiten früh auflösen Abhängigkeiten zwischen Teams werden in der Planung sichtbar gemacht und erhalten einen Verantwortlichen mit Termin. Ein großer Teil der Durchlaufzeit besteht aus Warten an Übergaben. Die Prüffrage lautet: Welche Vorhaben warten auf andere Teams, und seit wann? Ein Format, das Abhängigkeiten an einem Tag klärt, beschreibt der Beitrag zum [Big Room Planning](/blog/big-room-planning/). ### Gewohnheit 6: Den Fluss messen Die Organisation misst wenige Kennzahlen zum Fluss der Arbeit und bespricht sie regelmäßig. Das Forschungsprogramm DevOps Research and Assessment (DORA) hat vier Kennzahlen für die Softwarelieferung etabliert, nämlich Lieferfrequenz und Durchlaufzeit für Änderungen sowie Fehlerrate und Zeit bis zur Wiederherstellung. Für Arbeit außerhalb der Softwareentwicklung zählen die Durchlaufzeit und der Durchsatz. Die Prüffrage lautet: Welche zwei Zahlen zur Lieferung kennt die Geschäftsführung jede Woche? Der Beitrag zu [Kennzahlen für agile Teams](/blog/kennzahlen-agile-teams/) vertieft die Auswahl. ### Gewohnheit 7: Im festen Rhythmus lernen und beenden Die Organisation überprüft in festen Abständen, was funktioniert, und beendet, was nicht wirkt. Dazu gehören Retrospektiven in den Teams und eine Portfolio-Überprüfung durch die Führung. Lernen setzt voraus, dass Fehler angesprochen werden dürfen. Amy Edmondson hat 1999 in einer Studie an Arbeitsteams gezeigt, dass psychologische Sicherheit, also die gemeinsame Überzeugung, dass Ansprechen von Problemen ohne Nachteil bleibt, das Lernverhalten von Teams prägt. Die Prüffrage lautet: Welches Vorhaben oder welche Praxis haben wir im letzten Quartal beendet? ## Wie reif ist die eigene Organisation? Die Reife einer Organisation bestimmen Sie mit drei Stufen je Gewohnheit, die von unregelmäßig über vereinbart bis verankert reichen. Unregelmäßig heißt, dass die Gewohnheit von einzelnen Personen abhängt. Vereinbart heißt, dass es eine Regel gibt, die aber häufig umgangen wird. Verankert heißt, dass die Regel in der Planung vorkommt und ihre Verletzung auffällt. Bewerten Sie jede Gewohnheit anhand von Beispielen aus den letzten zwei Monaten. **Reifegradmodell für Delivery Excellence** Gewohnheit | Unregelmäßig | Vereinbart | Verankert 1 Ergebnisse definieren | Vorhaben starten mit Aufgabenliste | Ziel steht im Antrag | Jedes Vorhaben hat eine Kennzahl mit Ausgangswert und einen Eigentümer 2 Laufende Arbeit begrenzen | Teams haben fünf Vorhaben oder mehr | Grenze ist beschlossen | Grenze gilt, Ausnahmen brauchen einen Tausch 3 Kleine Lieferungen | Auslieferung am Projektende | Zwischenstände werden gezeigt | Regelmäßige Nutzung durch echte Anwender 4 Entscheidungen nah am Wissen | Alles geht nach oben | Entscheidungsrechte sind beschrieben | Teams entscheiden binnen Tagen innerhalb der Grenzen 5 Abhängigkeiten | Auftauchen bei der Übergabe | Liste existiert | Verantwortlicher und Termin je Abhängigkeit 6 Fluss messen | Gefühlter Stand | Berichte monatlich | Zwei bis drei Flusskennzahlen wöchentlich in der Führung 7 Lernen und beenden | Retrospektive als Pflichttermin | Maßnahmen werden notiert | Maßnahmen werden umgesetzt, Vorhaben werden beendet Die Auswertung zeigt, wo die größte Lücke liegt. Beginnen Sie mit der Gewohnheit, bei der die Wirkung am schnellsten eintritt. In der Praxis der Lieferung sind das häufig die Begrenzung der laufenden Arbeit und die Sichtbarkeit von Abhängigkeiten, weil beide ohne neue Technik auskommen. Gewohnheiten 4 und 7 brauchen Führung, die Verhalten vorlebt, und verändern sich langsamer. **Fünf Prüffragen für die Geschäftsführung** - Welche Kennzahl verändert jedes laufende Vorhaben, und wer verantwortet sie? - Wie viele Vorhaben hat jedes Team gleichzeitig? - Wann hat ein echter Anwender zum letzten Mal etwas von unserer Arbeit genutzt? - Welche Abhängigkeiten warten länger als zwei Wochen? - Was haben wir im letzten Quartal beendet? ## Wie baut man die Gewohnheiten auf? Sie bauen die Gewohnheiten auf, indem Sie jeweils eine einführen, ihre Wirkung in einer Kennzahl nachweisen und dann die nächste angehen. Ein Programm, das alle sieben gleichzeitig verändern will, erzeugt dieselbe Überlastung, die es beheben soll. Ein Zeitraum von 90 Tagen je Gewohnheit gibt der Organisation Zeit, die Praxis zu üben, und der Führung Zeit, sie vorzuleben. Die Führung prägt jede dieser Gewohnheiten stärker als jede Methode. Beschließt die Geschäftsführung eine Grenze für laufende Vorhaben und bricht sie in der nächsten Woche selbst, gilt die Regel nicht mehr. Wer eine Organisation zum Liefern bringt, braucht deshalb jemanden, der die Regeln hält und Abweichungen sichtbar macht. Diese Aufgabe gehört in das Delivery Management. Wie die Rolle gegen Projektleitung und Scrum Master abgegrenzt ist, beschreibt der Beitrag zum [Delivery Manager](/blog/delivery-manager-rolle-zwischen-projektleitung-scrum/). ## Delivery Excellence mit Niehues Consulting [Niehues Consulting](/) ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und im Einsatz in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management und Organisationsdesign übernimmt er die Rolle des Delivery Managers, des Projektmanagers oder des Product Owners und gestaltet die Organisation um ihn herum. Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model mit seinen drei Phasen. Für Delivery Excellence zählen drei Prüffragen: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Welche Rollen, Entscheidungswege und Schnittstellen braucht der Betrieb? Wer verantwortet den Betrieb ab dem ersten Tag? Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den [Kontakt](/#kontakt) vereinbaren. **Fazit** Delivery Excellence beruht auf sieben Gewohnheiten, die sich bewerten und aufbauen lassen. Der erste Schritt ist die ehrliche Einschätzung mit dem Reifegradmodell. Der zweite ist die Entscheidung für eine Gewohnheit, die in den nächsten 90 Tagen verankert wird. **Grundlage** - Forsgren, Humble, Kim: Accelerate, Fachbuch, 2018 - Little, John D. C.: A Proof for the Queuing Formula L = λW, Operations Research, 1961 - Schwaber, Sutherland: Der Scrum Guide, 2020 - Coleman, Vacanti: The Kanban Guide, 2020 - Skelton, Pais: Team Topologies, Fachbuch, 2019 - Edmondson, Amy: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999 ## Häufige Fragen ### Was ist Delivery Excellence? Delivery Excellence ist die Fähigkeit einer Organisation, Vorhaben wiederholbar und vorhersagbar in den Betrieb zu bringen. Sie zeigt sich an kurzen Durchlaufzeiten und verlässlichen Terminen. Sie entsteht aus Arbeitsweise und Führung, weniger aus einzelnen Werkzeugen. ### Woran erkennt man eine Organisation, die liefert? Sie erkennt sie daran, dass Zusagen halten, Vorhaben fertig werden und die Zahl laufender Vorhaben begrenzt ist. Weitere Zeichen sind Flusskennzahlen in der Führungsrunde sowie im letzten Quartal beendete Vorhaben. Die Prüffragen in diesem Beitrag machen diese Zeichen abfragbar. ### Welche Kennzahlen zeigen die Lieferfähigkeit? Die wichtigsten Kennzahlen sind Durchlaufzeit und Durchsatz sowie die Zahl der laufenden Vorhaben. Für Software kommen die vier DORA-Kennzahlen hinzu. Zwei bis drei dieser Zahlen genügen für den Start. ### Wie fängt man mit Delivery Excellence an? Man beginnt mit einer Einschätzung nach dem Reifegradmodell und wählt eine Gewohnheit für die nächsten 90 Tage. Häufig ist das die Begrenzung der laufenden Vorhaben je Team. Sie wirkt schnell und braucht keine neue Technik. ### Wie lange dauert es, bis eine Organisation zuverlässig liefert? Eine einzelne Gewohnheit lässt sich in rund 90 Tagen verankern, wenn die Führung sie vorlebt. Für alle sieben ist mit mehreren Quartalen zu rechnen. Die Dauer folgt der Konsequenz der Führung und der Größe der Organisation. ### Brauchen wir dafür ein Framework wie SAFe oder Scrum? Nein, die sieben Gewohnheiten gelten unabhängig vom Framework. Scrum und Kanban unterstützen einzelne Gewohnheiten, etwa kleine Inkremente oder begrenzte Arbeit. Entscheidend ist, ob die Gewohnheit im Alltag gilt, gleich unter welchem Methodennamen. ### Was unterscheidet Delivery Management von Projektmanagement? Delivery Management steuert die Lieferung über Abteilungen und Vorhaben hinweg, Projektmanagement ein einzelnes Vorhaben. Ein Delivery Manager hält Regeln wie die Grenze für laufende Arbeit ein und macht Abhängigkeiten sichtbar. Er arbeitet an der Arbeitsweise der Organisation. ### Wer in der Organisation ist für Delivery Excellence verantwortlich? Die Geschäftsführung verantwortet sie, die Umsetzung im Alltag liegt bei Bereichsleitern und Teams. Eine benannte Person im Delivery Management hält Rhythmus und Regeln. Ohne diese Verantwortung verschwinden die Gewohnheiten, sobald der Druck steigt.