# Kanban einführen: Fluss statt Auslastung steuern

Autor: Marin Niehues, Niehues Consulting · Veröffentlicht: 2023-10-19 · Delivery & Steuerung
Quelle: https://www.niehuesconsulting.de/blog/kanban-einfuehren-fluss-auslastung-steuern/

Kanban führen Sie ein, indem Sie den bestehenden Arbeitsablauf sichtbar machen, die gleichzeitig laufende Arbeit begrenzen und den Fluss der Aufträge steuern. Der Hebel liegt bei der Durchlaufzeit: Wer Aufträge schneller durch den Ablauf bringen will, senkt die Menge der angefangenen Arbeit und lässt bewusst Luft in der Auslastung. Dieser Beitrag zeigt die Einführung in sechs Schritten, den Rechenweg dahinter und die Prüffragen, mit denen eine Geschäftsführung den Fortschritt beurteilt.

Die meisten Organisationen steuern Teams über die Auslastung. Ein Team gilt als gut geführt, wenn jeder Kalender voll ist und kein Mitarbeitender wartet. Kanban dreht die Blickrichtung um und fragt, wie lange ein Auftrag vom Eingang bis zur Auslieferung braucht und wo er auf dem Weg liegt. Die Methode stammt aus der Arbeit von Taiichi Ohno bei Toyota und wurde für Wissensarbeit von David J. Anderson ausgearbeitet, der sie 2010 in einem Buch beschrieb. Sie lässt sich ohne Umbau der Organisation einführen, weil sie am bestehenden Ablauf ansetzt.

**Kanban senkt die Durchlaufzeit, indem es die angefangene Arbeit begrenzt. Die dafür nötige freie Kapazität gilt als Betriebsreserve, denn nur mit ihr fließen Aufträge.**

## Was ist Kanban und wofür eignet es sich?

Kanban ist eine Methode, die einen Arbeitsablauf sichtbar macht und die Menge der gleichzeitig bearbeiteten Aufträge begrenzt, damit Aufträge zügig und vorhersagbar durchlaufen. Der Kanban Guide von 2020 beschreibt drei Praktiken: den Arbeitsablauf definieren und visualisieren, die Aufträge im Ablauf aktiv steuern und den Ablauf verbessern. Dazu gehören vier Messgrößen, nämlich die Zahl der angefangenen Aufträge (Work in Progress, kurz WIP), die Durchlaufzeit, das Alter eines laufenden Auftrags und der Durchsatz je Zeiteinheit. Hinzu kommt die Service Level Expectation, eine Aussage der Form „85 Prozent unserer Aufträge sind in höchstens zwölf Tagen fertig“.

Kanban eignet sich für Arbeit, die kontinuierlich eintrifft und sich in Aufträge ähnlicher Größenordnung zerlegen lässt: Betrieb und Wartung, Support und Anforderungsbearbeitung, Marketing und Vertrieb sowie Einkauf und Weiterentwicklung bestehender Produkte. Für Vorhaben mit festem Liefertermin und einem Ziel, das ein Team gemeinsam in kurzer Zeit erreichen muss, bietet ein Sprint-Rhythmus mehr Struktur. Wo ein Team beides braucht, lassen sich die Methoden kombinieren. Wie Scrum im Mittelstand nach dem ersten Jahr aussieht, beschreibt der Beitrag [Scrum im Mittelstand: Was nach dem ersten Jahr übrig bleibt](/blog/scrum-mittelstand-ersten-jahr-uebrig-bleibt/).

## Warum steuert Auslastung die Durchlaufzeit nach oben?

Hohe Auslastung verlängert die Wartezeit von Aufträgen, weil Arbeit mit schwankendem Eingang bei nahezu voller Kapazität Warteschlangen bildet. Die Warteschlangentheorie beschreibt das seit der Näherung von Kingman aus dem Jahr 1961 für einfache Modelle mit einer Formel: Die mittlere Wartezeit wächst mit dem Faktor Auslastung geteilt durch (1 minus Auslastung), gemessen in Einheiten der reinen Bearbeitungszeit. Bei 50 Prozent Auslastung entspricht die Wartezeit einer Bearbeitungszeit, bei 80 Prozent vier, bei 90 Prozent neun und bei 95 Prozent neunzehn.

**Wartezeit in Abhängigkeit von der Auslastung (Beispiel: zwei Tage reine Bearbeitungszeit)**
Auslastung | Faktor | Mittlere Wartezeit | Durchlaufzeit gesamt
50 % | 1 | 2 Tage | 4 Tage
70 % | 2,3 | rund 4,7 Tage | rund 6,7 Tage
80 % | 4 | 8 Tage | 10 Tage
90 % | 9 | 18 Tage | 20 Tage
95 % | 19 | 38 Tage | 40 Tage

Das Modell vereinfacht, denn echte Abläufe kennen Prioritäten und Ausreißer sowie mehrere Bearbeitende. Die Richtung gilt aber überall: Die Kurve steigt oberhalb von 80 Prozent steil an. Ein Team, das die Auslastung von 95 auf 80 Prozent senkt, senkt die Durchlaufzeit im Beispiel von 40 auf 10 Tage, also um drei Viertel. Für das Management bedeutet das, dass freie Kapazität eine Steuerungsgröße ist. Wer Reaktionsfähigkeit will, plant sie ein.

## Wie hängen Work in Progress, Durchsatz und Durchlaufzeit zusammen?

Die mittlere Durchlaufzeit ergibt sich aus der mittleren Zahl angefangener Aufträge geteilt durch den mittleren Durchsatz. Dieser Zusammenhang heißt Gesetz von Little und wurde 1961 von John D. C. Little bewiesen. Er gilt für jedes stabile System und braucht keine Annahme über die Art der Arbeit.

Ein Beispiel: Ein Team hat 40 Aufträge gleichzeitig in Arbeit und schließt im Schnitt zehn Aufträge pro Woche ab. Die mittlere Durchlaufzeit beträgt dann vier Wochen. Begrenzt das Team die angefangene Arbeit auf 20 Aufträge und schafft weiterhin zehn pro Woche, sinkt die Durchlaufzeit auf zwei Wochen. Der Durchsatz bleibt im Beispiel gleich, weil ein Team nicht schneller arbeitet, nur weil es mehr angefangen hat. Der Gewinn entsteht in der Praxis durch weniger Umschalten zwischen Aufträgen und kürzere Wartezeiten, und die Rechnung gilt nur, solange der Durchsatz tatsächlich stabil bleibt.

Daraus folgt eine Regel für die Praxis: Ein WIP-Limit ist einer der unmittelbarsten Hebel zur Verkürzung der Durchlaufzeit. Wie Zeit zwischen Idee und Auslieferung verloren geht, beschreibt der Beitrag [Time-to-Market verkürzen](/blog/time-to-market-verkuerzen/).

## Wie führen Sie Kanban in sechs Schritten ein?

Die Einführung folgt sechs Schritten, die sich an den Kernpraktiken der Kanban-Methode nach Anderson orientieren und um die Messung des Ausgangswerts ergänzt sind.

1. Arbeit sichtbar machen: Das Team bildet den realen Ablauf ab, wie er heute ist, mit den Spalten, die Aufträge tatsächlich durchlaufen, von der Anforderung bis zur Auslieferung. Der Ablauf wird nicht verbessert, bevor er sichtbar ist. Jeder Auftrag erhält eine Karte, auch ungeplante Arbeit und Anfragen aus dem Betrieb.
2. Messen: Aus dem Board werden die Durchlaufzeit sowie der Durchsatz und die angefangene Arbeit erhoben, zunächst rückblickend aus vorhandenen Daten. Das Ergebnis ist der Ausgangswert, an dem sich jede Veränderung misst.
3. WIP-Limits setzen: Je Spalte oder für den gesamten Ablauf gilt eine Obergrenze für angefangene Aufträge. Ein erster Richtwert ist die Zahl der Teammitglieder oder weniger. Sobald das Limit erreicht ist, wird zuerst Arbeit abgeschlossen, bevor neue beginnt.
4. Regeln ausdrücklich machen: Das Team legt schriftlich fest, wann ein Auftrag in die nächste Spalte wechselt, wer neue Aufträge priorisiert und was bei Überschreitung des Limits geschieht. Zu den Regeln gehört eine Definition von „fertig“.
5. Rückkopplung einrichten: Ein tägliches Treffen am Board klärt, was blockiert ist, ein regelmäßiger Rückblick prüft die Kennzahlen. Aufträge, die älter sind als die Service Level Expectation, werden zuerst besprochen.
6. Gemeinsam verbessern: Das Team verändert jeweils eine Stellschraube, etwa das Limit, die Spaltenaufteilung oder die Priorisierungsregel, und misst die Wirkung an Durchlaufzeit und Durchsatz.

**Prüffragen für das Management**
- Wie lange braucht ein Auftrag im Mittel und im 85. Perzentil vom Eingang bis zur Auslieferung?
- Wie viele Aufträge sind gleichzeitig angefangen, und wie viele davon sind älter als vier Wochen?
- Gibt es für jede Spalte ein WIP-Limit, und wird es eingehalten?
- Wer entscheidet, welcher Auftrag als nächster beginnt?
- Welche Aufträge warten auf andere Abteilungen, und wie lange?

## Welche Fehler treten bei der Einführung auf?

Der häufigste Fehler ist ein Board ohne Limits. Es macht Arbeit sichtbar, verändert aber nichts am Verhalten, weil weiterhin alles gleichzeitig angefangen wird. Das Board ist dann ein Statusbericht. Der zweite Fehler ist ein Limit, das so hoch liegt, dass es nie greift. Ein Limit wirkt, wenn es gelegentlich schmerzt, denn erst dann zwingt es das Team, Blockaden zu lösen.

Der dritte Fehler liegt in der Führung. Eine Geschäftsführung, die weiter nach Auslastung fragt, erzeugt den Druck, jede freie Stunde mit neuer Arbeit zu füllen, und entwertet damit das Limit. Kanban wirkt erst, wenn die Kennzahlen im Management wechseln: von Auslastung und Projektfortschritt in Prozent zu Durchlaufzeit und Durchsatz sowie zum Alter der offenen Aufträge. Der vierte Fehler ist die Einführung ohne Eingangsregel. Wer jede Anfrage ohne Prüfung annimmt, füllt den Ablauf schneller, als das Team ihn leeren kann, und braucht eine ausdrückliche Entscheidung darüber, was Vorrang hat.

**Steuerung nach Auslastung und nach Fluss**
Kriterium | Steuerung nach Auslastung | Steuerung nach Fluss | Mit Niehues Consulting
Leitfrage | Ist jeder ausgelastet? | Wie lange dauert ein Auftrag? | Welches Geschäftsergebnis verbessert die kürzere Durchlaufzeit?
Angefangene Arbeit | Hoch, jeder hat mehrere Aufträge | Durch WIP-Limit begrenzt | Limit mit Entscheidungsrecht der Führung abgestimmt
Kennzahl | Auslastung in Prozent | Durchlaufzeit, Durchsatz, Alter | Ausgangswert und Zielwert nach 90 Tagen
Reaktion auf Eilaufträge | Verdrängt laufende Arbeit | Eigene Regel mit Kapazitätsreserve | Reserve im Ablauf vereinbart

## Kanban einführen mit Niehues Consulting

[Niehues Consulting](/) ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management arbeitet er als Delivery Manager, Projektmanager oder Product Owner und gestaltet die Organisation so, dass Arbeit durchläuft.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model. Für die Einführung von Kanban zählen drei seiner Prüffragen: Was ist der Ausgangswert, und woran messen wir den Erfolg? Welche Rollen, Entscheidungswege und Schnittstellen braucht der Betrieb? Welche Kennzahl zeigt nach 90 Tagen, dass die Lösung ankommt? Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden in der kostenfreien Erstberatung besprochen, die Sie über den [Kontakt](/#kontakt) vereinbaren.

**Fazit**
Kanban verkürzt die Durchlaufzeit, indem es die angefangene Arbeit begrenzt und die Auslastung unter dem Wert hält, ab dem Warteschlangen wachsen. Die Einführung beginnt mit dem sichtbaren Ablauf und dem Ausgangswert, setzt WIP-Limits und endet bei einem Management, das nach Fluss fragt. Gemessen wird der Erfolg an Durchlaufzeit und Durchsatz.

**Grundlage**
- Coleman, Vacanti: The Kanban Guide, 2020
- Anderson, David J.: Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, Fachbuch, 2010
- Little, John D. C.: A Proof for the Queuing Formula L = λW, Operations Research, 1961
- Kingman, J. F. C.: The Single Server Queue in Heavy Traffic, Mathematical Proceedings of the Cambridge Philosophical Society, 1961

## Häufige Fragen

### Was ist der Unterschied zwischen Kanban und Scrum?

Scrum arbeitet in Sprints fester Länge mit festen Rollen und einem Ziel je Sprint, Kanban arbeitet im kontinuierlichen Fluss ohne vorgegebene Rollen. Scrum fügt dem Team Struktur hinzu, Kanban setzt am bestehenden Ablauf an und begrenzt die angefangene Arbeit. Beide lassen sich kombinieren, etwa mit einem Kanban-Board im Sprint.

### Wie setzt man ein WIP-Limit richtig?

Ein erstes WIP-Limit liegt bei der Zahl der Teammitglieder oder knapp darunter und wird danach an den Messwerten angepasst. Sinkt die Durchlaufzeit nicht, liegt das Limit zu hoch. Stockt der Ablauf dauerhaft, weil Mitarbeitende nichts zu tun haben, liegt es zu niedrig, und das Team prüft die Spaltenaufteilung.

### Wie lange dauert die Einführung von Kanban?

Ein erstes Board mit Ausgangswerten steht in wenigen Tagen, die Wirkung von WIP-Limits zeigt sich in den Durchlaufzeiten, sobald die ersten Aufträge unter dem Limit den Ablauf vollständig durchlaufen haben. Der Zeitraum richtet sich nach der Länge des Ablaufs und der Bereitschaft der Führung, Kennzahlen zu wechseln. Ein 90-Tage-Zeitraum mit festgelegtem Ausgangswert und Zielwert hat sich für die Bewertung bewährt.

### Was ist das Gesetz von Little?

Das Gesetz von Little besagt, dass die mittlere Durchlaufzeit gleich der mittleren Zahl angefangener Aufträge geteilt durch den mittleren Durchsatz ist. Bei 40 Aufträgen in Arbeit und zehn Abschlüssen pro Woche dauert ein Auftrag im Schnitt vier Wochen. Halbiert das Team die angefangene Arbeit, halbiert sich die Durchlaufzeit bei gleichem Durchsatz.

### Welche Kennzahlen gehören auf ein Kanban-Board?

Vier Kennzahlen genügen: die angefangene Arbeit und die Durchlaufzeit sowie der Durchsatz und das Alter der laufenden Aufträge. Aus der Verteilung der Durchlaufzeiten ergibt sich die Service Level Expectation, etwa „85 Prozent in höchstens zwölf Tagen“. Das Alter laufender Aufträge zeigt als Frühindikator, welche Arbeit aus dem Ablauf zu fallen droht.

### Eignet sich Kanban auch außerhalb der IT?

Ja, Kanban eignet sich für jede Wissens- und Dienstleistungsarbeit mit wiederkehrenden Aufträgen, etwa im Einkauf, in der Personalabteilung, im Vertrieb oder in der Buchhaltung. Voraussetzung ist ein erkennbarer Ablauf mit Eingang und Auslieferung. Die Methode benötigt keine Software, ein Board an der Wand genügt für den Start.

### Was kostet es, wenn ein Team nicht voll ausgelastet ist?

Freie Kapazität kostet das, was die gezahlte, nicht genutzte Arbeitszeit kostet, und spart im Gegenzug die Kosten langer Wartezeiten. Das Beispiel mit zwei Tagen Bearbeitungszeit zeigt: Bei 95 Prozent Auslastung dauert ein Auftrag 40 Tage, bei 80 Prozent zehn Tage. Ob sich die Reserve rechnet, entscheidet der Wert der gewonnenen Tage, etwa bei Lieferterminen, Umsatz oder Kundenzufriedenheit.

### Wann ist Kanban die falsche Wahl?

Kanban ist die falsche Wahl, wenn die Arbeit aus einem einzigen großen Vorhaben mit festem Termin besteht, das ein Team erst in Aufträge zerlegen müsste. Auch ein Ablauf, den niemand verantwortet, taugt nicht für Kanban, weil die Limits keine Entscheidung auslösen. In beiden Fällen klärt zuerst die Organisation die Verantwortung.