# Kennzahlen für agile Teams: Velocity, Durchsatz und was das Management sehen sollte

Autor: Marin Niehues, Niehues Consulting · Veröffentlicht: 2024-07-25 · Delivery & Steuerung
Quelle: https://www.niehuesconsulting.de/blog/kennzahlen-agile-teams/

Das Management sollte von agilen Teams vier Kennzahlen sehen: Durchlaufzeit, Durchsatz, Alter der laufenden Arbeit und eine Ergebnisgröße des Fachbereichs. Die Velocity gehört dem Team als Planungshilfe und eignet sich nicht als Steuerungsgröße für die Führung, weil sie sich zwischen Teams nicht vergleichen lässt und unter Zielvorgaben ihre Aussagekraft verliert. Wer diese Trennung zieht, bekommt Zahlen, auf die sich Zusagen an Kunden und Geschäftsführung stützen können.

Dieser Beitrag ordnet die gängigen Kennzahlen agiler Teams nach ihrem Zweck, zeigt, welche davon für die Führung taugen, und liefert eine Prüfliste für das Reporting. Er richtet sich an Geschäftsführer, Bereichsleiter und Programmverantwortliche, die wöchentlich Berichte von Teams erhalten und wissen wollen, welche Zahl eine Entscheidung zulässt.

**Eine Kennzahl taugt für die Führung, wenn sie sich aus tatsächlich erledigter Arbeit ergibt, zwischen Teams vergleichbar ist und eine Entscheidung auslöst. Die Velocity stammt zwar aus erledigter Arbeit, erfüllt aber die zweite Bedingung nicht und die dritte nur innerhalb des Teams.**

## Was ist die Velocity und warum taugt sie nicht für das Management?

Die Velocity ist die Summe der Story Points, die ein Team in einem Sprint abschließt, und sie taugt für das Management nicht, weil Story Points eine teaminterne Schätzeinheit sind. Ein Team, das eine Aufgabe mit fünf Punkten bewertet, und ein zweites Team, das dieselbe Aufgabe mit dreizehn Punkten bewertet, können gleich schnell arbeiten, weil jedes Team seine Skala nach eigenem Maßstab anlegt. Der Scrum Guide von 2020 kennt weder Story Points noch eine Velocity. Er verlangt ein Sprint Backlog, ein Sprint-Ziel und ein Inkrement, das die Definition of Done erfüllt. Die Velocity ist eine Praxis, die sich um Scrum herum entwickelt hat.

Für die Planung innerhalb eines Teams leistet sie trotzdem Nützliches. Wer über mehrere Sprints beobachtet, wie viele Punkte ein Team abschließt, kann die nächste Sprint-Planung realistisch zuschneiden. Sobald die Zahl jedoch in einem Bericht an die Geschäftsführung auftaucht und mit einem Ziel verbunden wird, verändert sich ihr Verhalten. Die britische Anthropologin Marilyn Strathern hat 1997 die verbreitete Fassung des Goodhartschen Gesetzes formuliert: Wird eine Messgröße zum Ziel, taugt sie nicht mehr als Messgröße. Teams erhöhen dann ihre Schätzungen, schneiden Aufgaben kleiner oder schließen Arbeit ab, die die Definition of Done nur dem Namen nach erfüllt. Die Velocity steigt, der Kundennutzen bleibt gleich.

## Welche Kennzahlen zeigen, wie gut ein Team liefert?

Aussagekräftig sind die Flusskennzahlen aus der Kanban-Praxis, die der Kanban Guide for Scrum Teams von 2021 beschreibt. Es sind vier Größen, die sich aus den Zeitstempeln eines Boards ohne zusätzliche Schätzung berechnen lassen.

Die Durchlaufzeit (Cycle Time) misst die Spanne zwischen dem Beginn der Arbeit an einem Element und seiner Fertigstellung. Der Durchsatz (Throughput) zählt, wie viele Elemente in einem Zeitraum fertig werden, etwa pro Woche. Die laufende Arbeit (Work in Progress) zählt, wie viele Elemente gleichzeitig begonnen und nicht abgeschlossen sind. Das Alter der Arbeit (Work Item Age) gibt an, wie lange ein begonnenes Element bereits im Prozess liegt. Zwischen den ersten drei Größen besteht ein mathematischer Zusammenhang, den John Little 1961 bewiesen hat: Die durchschnittliche Durchlaufzeit entspricht der durchschnittlichen laufenden Arbeit geteilt durch den durchschnittlichen Durchsatz. Wer die Durchlaufzeit senken will, hat zwei Hebel: weniger gleichzeitig begonnene Arbeit oder mehr Durchsatz. Der erste Hebel ist fast immer billiger. Wie Sie die Werte aus einem Board gewinnen und lesen, beschreibt der Beitrag zu den [Flow Metrics](/blog/flow-metrics-durchsatz-work-progress-wartezeit/), die Begrenzung der gleichzeitigen Arbeit der Beitrag zum [Work in Progress](/blog/work-progress-begrenzen/).

Die Flusskennzahlen sind zwischen Teams vergleichbar, weil sie in Tagen und Stück gemessen werden. Ein Team mit einer Durchlaufzeit von sechs Tagen liefert bei Elementen ähnlicher Art schneller als eines mit zwölf, gleich wie es schätzt. Auch diese Zahlen lassen sich beeinflussen: Wer Elemente künstlich klein schneidet, verbessert Durchsatz und Durchlaufzeit je Element zugleich, ohne dass beim Kunden mehr ankommt. Deshalb gehört neben die Flusszahlen immer eine Ergebnisgröße, die den Nutzen der gelieferten Elemente zeigt.

## Welche Kennzahlen aus der Softwarelieferung sind belegt?

Belegt sind vier Größen, die das Forschungsteam um Nicole Forsgren, Jez Humble und Gene Kim in der Studienreihe zum Buch „Accelerate“ (2018) untersucht hat: die Häufigkeit der Auslieferung, die Durchlaufzeit von der Änderung bis zum Betrieb, die Quote fehlgeschlagener Änderungen und die Zeit bis zur Wiederherstellung nach einer Störung. Die Studien zeigen, dass Organisationen, die bei diesen Größen gut abschneiden, auch beim Geschäftserfolg besser dastehen. Zwei der Größen messen das Tempo, zwei die Stabilität, und genau diese Paarung verhindert, dass Tempo auf Kosten der Qualität gesteigert wird.

Für Teams, die Software ausliefern, eignen sich diese vier Größen als Kern des Berichts. Für Teams außerhalb der Softwareentwicklung, etwa im Marketing, im Einkauf oder in der Produktplanung, gilt dieselbe Logik in übersetzter Form: Wie oft kommt etwas beim Kunden an, wie lange dauert es von der Idee bis dahin, wie oft muss nachgebessert werden und wie schnell ist ein Fehler behoben.

**Zwei Ebenen, zwei Zielgruppen**
- Für das Team: Velocity oder Anzahl abgeschlossener Elemente, Sprint-Ziel-Erreichung, Alter der Arbeit auf dem Board. Diese Zahlen steuern die tägliche Arbeit und werden im Team besprochen.
- Für das Management: Durchlaufzeit, Durchsatz, Stabilität der Lieferung und eine Ergebnisgröße des Fachbereichs. Diese Zahlen lenken Prioritäten und Investitionen.

## Wie bringt man Wirkung in die Kennzahlen?

Flusskennzahlen messen Geschwindigkeit, und Geschwindigkeit in die falsche Richtung bleibt wertlos. Deshalb gehört in jeden Bericht mindestens eine Größe, die zeigt, ob die gelieferte Arbeit beim Kunden oder im Fachbereich etwas verändert. Das Evidence-Based-Management-Leitbild von Scrum.org gruppiert solche Größen in vier Wertbereiche: den aktuellen Wert für Kunden, den noch nicht ausgeschöpften Wert, die Fähigkeit zur Innovation und die Zeit bis zum Markt. Aus jedem Bereich genügt für den Anfang eine einzige Größe, etwa die Kundenzufriedenheit nach einer Lieferung, der Anteil der Zeit, den ein Team für neue Funktionen statt für Fehlerbehebung aufwendet, oder die Zeit von der Idee bis zur ersten Nutzung.

Der Fachbereich benennt diese Ergebnisgröße vor dem Start eines Vorhabens und verantwortet sie. Liefert ein Team viel und die Größe bewegt sich nicht, ist das eine Entscheidung wert: Das Vorhaben wird angepasst oder beendet. Hier berührt sich das Thema mit der Priorisierung nach Wirkung, die der Beitrag zu den [Kosten der Verzögerung](/blog/cost-of-delay/) ausführt.

**Kennzahlen im Vergleich**
Kennzahl | Was sie zeigt | Für das Management geeignet | Hauptrisiko
Velocity | Story Points je Sprint, teaminterne Schätzung | Nein, nur als Planungshilfe im Team | Inflation der Schätzungen unter Zieldruck
Durchlaufzeit | Zeit von Beginn bis Fertigstellung | Ja, zwischen Teams vergleichbar | Streuung wird durch den Durchschnitt verdeckt
Durchsatz | Fertige Elemente je Zeitraum | Ja, mit Blick auf die Größe der Elemente | Wird durch Zerlegen in Kleinstaufgaben erhöht
Work Item Age | Alter begonnener Arbeit | Ja, als Frühwarnung für Verzug | Nur sinnvoll mit ehrlich gepflegtem Board
Auslieferungshäufigkeit und Stabilität | Tempo und Qualität der Lieferung | Ja, bei Software als Kern des Berichts | Setzt automatisierte Messung voraus
Ergebnisgröße des Fachbereichs | Wirkung beim Kunden oder im Prozess | Ja, als wichtigste Zahl | Braucht einen benannten Eigentümer

## Wie sieht ein Reporting aus, das Entscheidungen erlaubt?

Ein Management-Reporting für agile Teams passt auf eine Seite und enthält für jedes Team vier Werte mit ihrem Verlauf über zwölf Wochen (ein Richtwert dieses Beitrags, der etwa ein Quartal abdeckt): die Durchlaufzeit, den Durchsatz, die älteste laufende Arbeit und die Ergebnisgröße. Der Verlauf ist wichtiger als der Einzelwert, weil er Muster zeigt, die ein Stichtag verbirgt. Eine Durchlaufzeit, die seit Wochen steigt, während der Durchsatz konstant bleibt, weist auf zu viel gleichzeitig begonnene Arbeit hin. Ein Durchsatz, der sinkt, während die älteste Arbeit immer älter wird, weist auf eine Blockade hin, die niemand eskaliert hat.

Für die Zusage von Terminen taugt die Verteilung der Durchlaufzeiten besser als der Durchschnitt. Aus ihr lässt sich ablesen, in welcher Zeit 85 von 100 Elementen fertig waren, und diese Angabe lässt sich Kunden und Geschäftsführung als Zusage mit bekannter Sicherheit nennen. Die Methode dahinter, die Simulation vieler möglicher Verläufe aus den Daten des Teams, behandelt der Beitrag zu [Lieferprognosen mit Monte-Carlo-Simulation](/blog/lieferprognosen-monte-carlo-simulation/).

## Prüfliste für das Reporting

Die folgenden Fragen zeigen, ob ein bestehendes Reporting Entscheidungen erlaubt. Jede Frage lässt sich mit Ja oder Nein beantworten, und jedes Nein benennt eine Lücke.

1. Stammen alle Zahlen aus erledigter Arbeit und aus Zeitstempeln des Boards statt aus Schätzungen?
2. Sind die Zahlen zwischen Teams vergleichbar, weil sie in Tagen und Stück gemessen werden?
3. Gibt es je Team mindestens eine Ergebnisgröße mit einem benannten Eigentümer im Fachbereich?
4. Zeigt der Bericht Verläufe über mindestens zwölf Wochen und nicht nur den letzten Stichtag?
5. Ist jede Zahl mit einer Entscheidung verknüpft, die sie auslöst, etwa zusätzlicher Kapazität, einer Eskalation oder einer Beendigung?
6. Ist festgelegt, dass kein Team an der Höhe einer Kennzahl gemessen oder vergütet wird?

Die Auswertung ist eine Faustregel dieses Beitrags: Bei fünf oder sechs Ja liefert das Reporting belastbare Steuerungsinformation. Bei vier Ja bleibt eine Lücke, die sich bis zur nächsten Planungsrunde schließen lässt. Bei drei oder weniger Ja misst es überwiegend Aktivität, und eine Überarbeitung lohnt sich vor der nächsten Planungsrunde.

## Kennzahlen mit Niehues Consulting

[Niehues Consulting](/) ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, und arbeitet als Delivery Manager, Projektmanager und Product Owner in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen. Im Leistungsfeld Delivery Management und Organisationsdesign gehört dazu, Teams und Führung auf eine gemeinsame Sicht auf die Lieferung zu bringen.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model. Für Kennzahlen zählen zwei seiner Prüffragen besonders: Was ist der Ausgangswert, und woran messen wir den Erfolg? Welche Kennzahl zeigt nach 90 Tagen, dass die Lösung ankommt? Beide Fragen verlangen, dass der Ausgangswert vor dem Start erhoben wird, damit eine Veränderung später belegbar ist. Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den [Kontakt](/#kontakt) vereinbaren. Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden dort besprochen.

**Fazit**
Das Management braucht wenige Zahlen, die sich aus erledigter Arbeit ergeben und zwischen Teams vergleichbar sind: Durchlaufzeit, Durchsatz, Alter der Arbeit und eine Ergebnisgröße mit Eigentümer. Die Velocity bleibt beim Team, wo sie die Planung unterstützt. Ein Reporting, das auf diesen Zahlen beruht, ersetzt die Frage nach der Auslastung durch die Frage nach dem Fluss und löst Entscheidungen aus, die vorher im Bericht untergingen.

**Grundlage**
- Schwaber, Sutherland: The Scrum Guide, 2020
- Scrum.org, Vacanti, Yeret: Kanban Guide for Scrum Teams, 2021
- Little, John D. C.: A Proof for the Queuing Formula L = λW, Operations Research, 1961
- Forsgren, Humble, Kim: Accelerate, Fachbuch auf Basis mehrjähriger Studien, 2018
- Strathern, Marilyn: Improving Ratings, Audit in the British University System, European Review, 1997
- Scrum.org: Evidence-Based Management Guide, 2020

## Häufige Fragen

### Was ist eine gute Velocity für ein Scrum-Team?

Eine gute Velocity gibt es nicht, weil sie von der Schätzskala des jeweiligen Teams abhängt. Aussagekräftig ist nur ihr Verlauf im eigenen Team. Eine stabile Velocity über mehrere Sprints zeigt, dass die Planung zur Kapazität passt.

### Darf man die Velocity von Teams vergleichen?

Nein, ein Vergleich der Velocity zwischen Teams führt zu falschen Schlüssen, weil jedes Team seine Story Points anders skaliert. Vergleichbar sind Durchlaufzeit und Durchsatz, die in Tagen und Stück gemessen werden.

### Welche Kennzahlen braucht ein Kanban-Team?

Ein Kanban-Team braucht Durchlaufzeit, Durchsatz, laufende Arbeit und das Alter der Arbeit. Diese vier Größen beschreibt der Kanban Guide for Scrum Teams, und sie lassen sich aus den Zeitstempeln des Boards berechnen, ohne dass jemand schätzen muss.

### Was sind die DORA-Metriken?

Die DORA-Metriken sind vier Kennzahlen der Softwarelieferung: Auslieferungshäufigkeit, Durchlaufzeit für Änderungen, Quote fehlgeschlagener Änderungen und Zeit bis zur Wiederherstellung. Sie stammen aus der Forschung des DevOps Research and Assessment Teams, das im Buch „Accelerate“ ausgewertet wurde.

### Wie misst man den Erfolg eines agilen Teams?

Den Erfolg eines agilen Teams misst man an der Wirkung seiner Lieferung, also an einer Ergebnisgröße des Fachbereichs wie Kundenzufriedenheit, Prozesszeit oder Umsatzbeitrag, ergänzt um Durchlaufzeit und Stabilität. Aktivitätszahlen wie die Zahl abgeschlossener Tickets beschreiben die Auslastung des Teams.

### Welche Kennzahlen sollte die Geschäftsführung von agilen Teams sehen?

Die Geschäftsführung sollte je Team Durchlaufzeit, Durchsatz, die älteste laufende Arbeit und eine Ergebnisgröße im Zwölf-Wochen-Verlauf sehen. Diese vier Werte passen auf eine Seite und zeigen, wo Entscheidungen fällig sind.

### Was ist das Goodhartsche Gesetz?

Das Goodhartsche Gesetz besagt, dass eine Messgröße ihre Aussagekraft verliert, sobald sie zum Ziel erklärt wird. Die verbreitete Formulierung stammt von Marilyn Strathern aus dem Jahr 1997. Für Teams folgt daraus, dass Kennzahlen die Arbeit steuern und aus Bonus und Beurteilung einzelner Personen herausbleiben.

### Wie oft sollten Kennzahlen im Management besprochen werden?

Als Richtwert dieses Beitrags genügt für die Führung ein Rhythmus von zwei bis vier Wochen, weil Verläufe erst über mehrere Wochen Aussagekraft gewinnen. Die Teams selbst besprechen ihre Zahlen im Sprint-Rhythmus oder wöchentlich.