# Lieferung in Krisenzeiten: Prioritäten setzen, wenn alles dringend ist

Autor: Marin Niehues, Niehues Consulting · Veröffentlicht: 2024-08-26 · Delivery & Steuerung
Quelle: https://www.niehuesconsulting.de/blog/lieferung-krisenzeiten-prioritaeten-setzen-wenn-alles/

In Krisenzeiten setzen Sie Prioritäten, indem Sie die Zahl der laufenden Vorhaben sofort begrenzen und jedes Vorhaben nach den Kosten seiner Verzögerung ordnen. Dringlichkeit allein ist kein Kriterium, denn in einer Krise erscheint jede Anfrage dringend. Entscheidend ist, welche Arbeit bei Verzögerung den größten Schaden pro Woche verursacht und welche Arbeit überhaupt in dieser Phase noch Wirkung entfaltet.

Dieser Beitrag beschreibt ein Vorgehen aus der Praxis der Lieferung: eine Triage in vier Schritten, einen Rechenweg für die Kosten der Verzögerung und eine Prüfliste für die Entscheidungsrunde der Geschäftsführung. Er richtet sich an Geschäftsführer und Bereichsleiter, die eine Lieferkrise, einen Lieferantenausfall, einen Kundenverlust oder eine Kostenwelle steuern müssen.

**Wenn alles dringend ist, wird das Wichtigste später fertig. Die erste Entscheidung in einer Krise lautet daher, wie viele Vorhaben gleichzeitig laufen dürfen, und erst die zweite, in welcher Reihenfolge sie laufen.**

## Warum wird in Krisen alles gleichzeitig dringend?

In Krisen wird alles gleichzeitig dringend, weil jede betroffene Abteilung ihre eigene Dringlichkeit meldet und niemand die Summe sieht. Der Vertrieb braucht eine Lösung für den verärgerten Großkunden, die Produktion einen Ersatz für den ausgefallenen Zulieferer, das Controlling einen neuen Plan für die Liquidität, und die Geschäftsführung will zu allem täglich einen Stand. Jede dieser Forderungen ist für sich begründet. Zusammen überschreiten sie die Kapazität der Teams, und die Teams reagieren darauf mit dem, was Menschen unter Druck tun: Sie beginnen alles und beenden wenig.

Die Warteschlangentheorie beschreibt diesen Effekt seit Jahrzehnten. Nach dem Gesetz von Little, das John Little 1961 bewiesen hat, ergibt sich die durchschnittliche Durchlaufzeit einer Arbeit aus der Zahl der gleichzeitig offenen Arbeiten geteilt durch den Durchsatz. Bleibt der Durchsatz gleich und verdoppelt sich die Zahl der offenen Vorhaben, verdoppelt sich auch die Zeit, bis ein einzelnes Vorhaben fertig wird. Genau das geschieht, wenn eine Krise zehn neue Sofortmaßnahmen neben den bestehenden Projekten erzeugt: Die Maßnahme, die den Betrieb retten soll, wartet hinter neun anderen.

Hinzu kommt der Wechsel zwischen Aufgaben, denn jeder Wechsel kostet Zeit zum Wiedereinarbeiten. Das trifft die Teams gerade in der Phase, in der Kapazität am knappsten ist. Eine Vertiefung zur Begrenzung gleichzeitiger Arbeit steht im Beitrag zu [Work in Progress begrenzen](/blog/work-progress-begrenzen/).

## Wie funktioniert eine Triage für Vorhaben?

Eine Triage für Vorhaben sortiert jede laufende und jede neue Arbeit in genau eine von vier Klassen: sofort, geplant, geparkt, beendet. Der Begriff stammt aus der Notfallmedizin und beschreibt dort die Einteilung nach Dringlichkeit der Behandlung bei knappen Ressourcen. Übertragen auf die Lieferung bedeutet er, dass Sie die Kapazität bewusst auf die Vorhaben mit der höchsten Wirkung verteilen und die übrigen sichtbar zurückstellen, statt sie halb zu bearbeiten.

Das Vorgehen besteht aus vier Schritten.

1. Inventur: Alle laufenden und angefragten Vorhaben werden auf einer Liste erfasst, mit Eigentümer, Ziel und bisherigem Aufwand. Die Inventur dauert in der Regel einen halben Tag und liefert zum ersten Mal die Summe aller Forderungen an die Teams. Viele Geschäftsführungen sehen hier erstmals, dass die Liste ein Mehrfaches der verfügbaren Kapazität umfasst.
2. Kapazitätsgrenze: Die Geschäftsführung legt fest, wie viele Vorhaben je Team gleichzeitig laufen dürfen. Für Krisenphasen hat sich ein Vorhaben je Team als Startwert bewährt, höchstens zwei. Alles darüber wird in die Warteschlange gestellt.
3. Bewertung nach Kosten der Verzögerung: Jedes Vorhaben erhält einen Betrag in Euro pro Woche, den die Verzögerung kostet, und eine geschätzte Dauer. Der Rechenweg folgt unten.
4. Entscheidung und Kommunikation: Die Reihenfolge wird in einer Runde mit allen Eigentümern festgelegt und schriftlich veröffentlicht. Wer ein Vorhaben nach vorn ziehen will, benennt, welches andere dafür weicht.

Der vierte Schritt ist der wirksamste. Ohne die Regel, dass jedes Vorziehen ein Zurückstellen auslöst, wächst die Sofort-Liste innerhalb von Tagen wieder an. Wie Sie Eskalationen schnell entscheiden, ohne die Teams zu blockieren, beschreibt der Beitrag zu [Eskalationen in agilen Programmen](/blog/eskalationen-agilen-programmen/).

## Wie berechnet man die Kosten der Verzögerung?

Die Kosten der Verzögerung berechnen Sie als Betrag pro Woche, den ein Vorhaben kostet oder entgeht, solange es nicht abgeschlossen ist. Donald Reinertsen hat das Konzept in seinem Buch „The Principles of Product Development Flow“ (2009) zum Zentrum der Priorisierung gemacht. Die Reihenfolge ergibt sich aus dem Quotienten von Kosten der Verzögerung und Dauer: Vorhaben mit hohem wöchentlichem Schaden und kurzer Dauer kommen zuerst.

Das folgende Beispiel ist illustrativ gewählt und zeigt die Rechenlogik. Ein Maschinenbauer mit einem Lieferengpass bei einer Komponente hat vier Vorhaben auf der Liste.

**Beispiel einer Triage nach Kosten der Verzögerung**
Vorhaben | Kosten der Verzögerung je Woche | Dauer in Wochen | Verhältnis | Entscheidung
Zweitlieferant für die Komponente qualifizieren | 60.000 Euro | 3 | 20.000 | Sofort, Rang 2
Kunden mit Vertragsstrafe aktiv informieren und Termine neu verhandeln | 40.000 Euro | 1 | 40.000 | Sofort, Rang 1
Lagerbestand der Komponente umverteilen | 25.000 Euro | 2 | 12.500 | Sofort, Rang 3
Neue Planungssoftware einführen | 10.000 Euro | 12 | 833 | Geparkt

Die Spalte Verhältnis ergibt sich aus Kosten je Woche geteilt durch Dauer in Wochen. Die Kundeninformation steht vor dem Zweitlieferanten, obwohl ihre wöchentlichen Kosten niedriger sind, weil sie in einer Woche abgeschlossen ist und damit schnell Schaden begrenzt. Die Planungssoftware ist langfristig sinnvoll, verursacht in der Krise aber den geringsten Schaden pro Woche und bindet zwölf Wochen Kapazität. Sie wird geparkt, mit einem festen Termin für die Wiedervorlage.

Die Beträge schätzt der Fachbereich, der das Vorhaben verantwortet, und die Finanzfunktion prüft die Annahmen auf Plausibilität. Es genügt, wenn die Größenordnungen stimmen, denn die Reihenfolge ändert sich erst, wenn sich die Verhältnisse um ein Mehrfaches verschieben. Eine ausführliche Anleitung bietet der Beitrag zu [Cost of Delay](/blog/cost-of-delay/).

## Welche Vorhaben gehören in der Krise zurückgestellt?

Zurückgestellt gehören Vorhaben, deren Nutzen nicht von der Krise abhängt und deren Verzögerung keinen Schaden in den nächsten acht bis zwölf Wochen auslöst. Dazu zählen Optimierungsprojekte, interne Reorganisationen ohne Bezug zur Krise und Werkzeugeinführungen, die erst nach dem Ende der Krise Wirkung zeigen. Gerade diese Vorhaben haben starke Fürsprecher, weil sie lange geplant wurden und bereits Budget gebunden haben.

Die Entscheidung fällt leichter, wenn Sie vier Fragen an jedes Vorhaben stellen: Verändert es in den nächsten zwölf Wochen eine Kennzahl, die in der Krise zählt? Hängt ein anderes Vorhaben aus der Sofort-Klasse davon ab? Entstehen beim Abbruch Kosten, die über die bisher aufgewendete Arbeit hinausgehen? Lässt sich das Vorhaben später ohne Verlust wieder aufnehmen? Lautet die Antwort auf die ersten beiden Fragen Nein und auf die letzte Ja, wird das Vorhaben geparkt. Bereits investierter Aufwand zählt dabei nicht als Argument, denn er ist unabhängig von der Entscheidung verloren.

Eine Bestandsaufnahme des gesamten Vorhabenbestands verlangt ein eigenes Vorgehen. Der Beitrag zum [Entrümpeln des Projektportfolios](/blog/projektportfolio-entruempeln-weniger-gleichzeitig-mehr-fertig/) zeigt, wie Sie dabei Schritt für Schritt vorgehen.

**Prüfliste für die Entscheidungsrunde**
- Gibt es eine vollständige Liste aller laufenden und angefragten Vorhaben mit je einem Eigentümer?
- Ist die Zahl gleichzeitiger Vorhaben je Team festgelegt und schriftlich veröffentlicht?
- Hat jedes Vorhaben der Sofort-Klasse eine Kostenschätzung der Verzögerung in Euro je Woche?
- Steht für jedes geparkte Vorhaben ein Wiedervorlagetermin fest?
- Ist geregelt, welches Vorhaben weicht, wenn ein neues in die Sofort-Klasse kommt?
- Wird die Reihenfolge einmal pro Woche überprüft, nicht täglich?

## Wie sieht die Führung während der Krise aus?

Die Führung während der Krise legt einen festen Rhythmus fest, in dem Entscheidungen fallen, und hält sich daran. Eine wöchentliche Runde mit allen Eigentümern der Sofort-Vorhaben genügt für die Reihenfolge. Dazu kommt ein kurzer täglicher Abgleich von höchstens fünfzehn Minuten, in dem Blockaden sichtbar werden. Alles, was ein Team blockiert, wird in diesem Abgleich entschieden oder an eine benannte Person eskaliert, die binnen eines Tages antwortet.

Ebenso wichtig ist die Auskunftsfähigkeit. In Krisen steigt der Bedarf an Berichten, und jeder Bericht kostet Zeit der Teams, die eigentlich liefern sollen. Eine einzige Übersicht mit Reihenfolge, Status und Blockaden, die für alle Interessierten abrufbar ist, ersetzt Dutzende Einzelanfragen. Die Geschäftsführung bekommt damit denselben Stand wie das Team, ohne dass jemand eine Präsentation vorbereiten muss.

Die Rolle, die diesen Rhythmus hält und die Reihenfolge verteidigt, ist in vielen Unternehmen nicht besetzt. Fachlich gehört sie in das Delivery Management: eine Person, die die Lieferung über Abteilungen hinweg koordiniert, Abhängigkeiten sichtbar macht und die Kapazitätsgrenze durchsetzt. Wie diese Rolle von der Projektleitung und vom Scrum Master abgegrenzt ist, beschreibt der Beitrag zum [Delivery Manager](/blog/delivery-manager-rolle-zwischen-projektleitung-scrum/).

**Drei Wege durch die Krise**
Kriterium | Alles gleichzeitig anpacken | Eine Sofort-Liste ohne Grenze | Triage mit Kapazitätsgrenze
Zahl gleichzeitiger Vorhaben | Wächst mit jeder Anfrage | Wächst, sortiert nach Lautstärke | Fest je Team, ein bis zwei
Reihenfolge | Entsteht durch Zuruf | Rang nach Rang der Fürsprecher | Kosten der Verzögerung je Dauer
Wirkung auf die Durchlaufzeit | Alle Vorhaben werden langsamer | Die oberen Vorhaben werden langsamer | Die obersten Vorhaben werden zuerst fertig
Umgang mit Wünschen | Wird zugesagt | Wird hinten angestellt | Wird gegen ein Vorhaben getauscht

## Lieferung in Krisenzeiten mit Niehues Consulting

[Niehues Consulting](/) ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und im Einsatz in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management übernimmt er die Rolle des Delivery Managers, des Projektmanagers oder des Product Owners und gestaltet die Organisation so, dass Entscheidungen schnell fallen.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model mit seinen drei Phasen. Für die Lieferung in einer Krise zählen drei Prüffragen: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Was ist der Ausgangswert, und woran messen wir den Erfolg? Wer verantwortet den Betrieb ab dem ersten Tag? Die erste Frage klärt, wer die Reihenfolge festlegt und wer sie durchsetzt. Die zweite liefert die Kostenschätzung der Verzögerung. Die dritte verhindert, dass ein Krisenvorhaben fertig wird und danach niemand zuständig ist. Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den [Kontakt](/#kontakt) vereinbaren.

**Fazit**
Eine Krise verlangt zuerst eine Grenze für die Zahl der laufenden Vorhaben und danach eine Reihenfolge nach Kosten der Verzögerung je Dauer. Die Triage macht die Entscheidung sichtbar, die ohnehin getroffen wird, nur ohne Verantwortlichen: welche Arbeit wartet. Wer diese Entscheidung bewusst trifft, bekommt die wichtigsten Vorhaben früher fertig und hält die übrigen für den Neustart bereit.

**Grundlage**
- Little, John D. C.: A Proof for the Queuing Formula L = λW, Operations Research, 1961
- Reinertsen, Donald G.: The Principles of Product Development Flow, Fachbuch, 2009

## Häufige Fragen

### Wie priorisiert man, wenn alles dringend ist?

Sie priorisieren nach den Kosten der Verzögerung je Dauer und begrenzen vorher die Zahl der gleichzeitigen Vorhaben. Dringlichkeit allein führt zu einer Liste, in der jede Anfrage den ersten Rang beansprucht. Mit einem Betrag in Euro pro Woche wird die Reihenfolge nachvollziehbar.

### Wie viele Vorhaben dürfen in einer Krise gleichzeitig laufen?

Je Team läuft in der Krise ein Vorhaben, höchstens zwei. Jedes weitere Vorhaben verlängert nach dem Gesetz von Little die Durchlaufzeit aller anderen. Die Grenze gilt für die Teams, die an der Krisenbewältigung arbeiten, und wird von der Geschäftsführung festgelegt.

### Was tun, wenn die Geschäftsführung selbst ständig neue Aufgaben einbringt?

Jede neue Aufgabe der Geschäftsführung durchläuft dieselbe Bewertung wie alle anderen und tauscht den Platz mit einem bestehenden Vorhaben. Die Regel gilt für alle gleichermaßen und wird in der wöchentlichen Runde angewendet. Sie schützt die Teams und macht die Kosten jeder Umplanung sichtbar.

### Wie schätzt man die Kosten der Verzögerung, wenn Zahlen fehlen?

Sie schätzen in Größenordnungen und lassen den Fachbereich begründen. Hilfreich sind drei Fragen: Welcher Umsatz geht je Woche verloren oder verschiebt sich? Welche Kosten fallen je Woche zusätzlich an, etwa Vertragsstrafen oder Eilfrachten? Welcher Schaden entsteht, der sich nicht zurückholen lässt, etwa ein verlorener Kunde? Die Finanzfunktion prüft die Plausibilität.

### Was ist der Unterschied zwischen Krisenmanagement und Projektmanagement?

Krisenmanagement steuert eine Lage mit unvollständigen Informationen und kurzer Entscheidungsfrist, Projektmanagement ein geplantes Vorhaben mit definiertem Ziel. In einer Krise besteht die Arbeit aus vielen kleinen Vorhaben, die ein gemeinsames Ziel haben. Die Lieferung dieser Vorhaben braucht dennoch Projektdisziplin: Eigentümer, Ziel, Reihenfolge und Abschlusskriterium.

### Wie kommuniziert man eine Priorisierung, ohne Abteilungen zu verärgern?

Veröffentlichen Sie die Kriterien vor der Reihenfolge und die Reihenfolge mit den Beträgen. Abteilungen akzeptieren ein Zurückstellen eher, wenn sie die Rechnung sehen und einen Wiedervorlagetermin erhalten. Persönliche Gespräche mit den Eigentümern geparkter Vorhaben gehören vor die Veröffentlichung.

### Wann endet die Krisenorganisation?

Die Krisenorganisation endet, wenn die Kennzahlen, die sie ausgelöst haben, über mehrere Wochen im Zielbereich liegen. Die Geschäftsführung legt dieses Ende vorab fest, mit Kennzahl und Schwelle. Danach werden geparkte Vorhaben in der Reihenfolge ihrer Wiedervorlage neu bewertet und erst nach dieser Bewertung wieder gestartet.

### Welche Rolle spielt ein Delivery Manager in der Krise?

Ein Delivery Manager hält die Reihenfolge, die Kapazitätsgrenze und den Rhythmus der Entscheidungen aufrecht. Er macht Abhängigkeiten zwischen Abteilungen sichtbar und eskaliert Blockaden an die benannte Entscheidungsstelle. Damit entlastet er die Geschäftsführung von der Einzelsteuerung.