# Scrum im Mittelstand: Was nach dem ersten Jahr übrig bleibt

Autor: Marin Niehues, Niehues Consulting · Veröffentlicht: 2023-10-09 · Delivery & Steuerung
Quelle: https://www.niehuesconsulting.de/blog/scrum-mittelstand-ersten-jahr-uebrig-bleibt/

Nach dem ersten Jahr bleibt von Scrum im Mittelstand das übrig, was Entscheidungen verändert hat: ein Product Owner mit Entscheidungsbefugnis, ein Product Goal und ein Increment, das der Kunde nutzt. Die Rituale selbst können weiterlaufen, ohne etwas zu bewirken. Ob Scrum wirkt, zeigt die Qualität der Entscheidungen über Reihenfolge und Umfang, die Zahl der Meetings sagt dazu wenig.

Dieser Beitrag hilft Geschäftsführung und Bereichsleitung, ein Scrum-Jahr nüchtern zu prüfen. Er beschreibt, wofür Scrum nach dem Scrum Guide gedacht ist und wofür nicht, bietet ein Reifegradmodell mit vier Stufen und nennt die Prüffragen, mit denen sich entscheiden lässt, ob die Einführung fortgesetzt, korrigiert oder beendet wird.

**Scrum ist nach einem Jahr wirksam, wenn die Organisation ihre Entscheidungen verändert hat. Ein Kalender voller Rituale beweist nur, dass Termine eingetragen wurden.**

## Wofür ist Scrum gedacht, und wofür nicht?

Scrum ist ein Rahmenwerk für komplexe Aufgaben, bei denen Ziel und Lösungsweg zu Beginn nur teilweise bekannt sind, und der Scrum Guide beschreibt es als leichtgewichtiges Rahmenwerk, das Teams und Organisationen hilft, Wert mit anpassungsfähigen Lösungen zu schaffen. Die Version von 2020, verfasst von Ken Schwaber und Jeff Sutherland, begründet Scrum mit Empirismus: Entscheidungen beruhen auf Beobachtung und Erfahrung, und die drei Prinzipien der Methode heißen Transparenz, Überprüfung und Anpassung. Ein Scrum-Team besteht aus einem Product Owner, einem Scrum Master und den Developers und umfasst in der Regel höchstens zehn Personen. Es arbeitet in Sprints von höchstens einem Monat und liefert in jedem Sprint ein nutzbares Increment.

Scrum eignet sich für Arbeit mit unsicheren Anforderungen und mit Rückmeldung des Kunden während der Entwicklung, etwa neue Produkte, Software, digitale Dienste oder interne Veränderungsvorhaben mit offenem Ergebnis. Für Arbeit mit stetigem Zufluss kleiner, voneinander unabhängiger Aufträge, etwa Störungsbehebung oder Anfragenbearbeitung, passt der Rhythmus fester Sprints schlechter, weil Aufträge nicht bis zum nächsten Sprint warten können. Für Vorhaben mit festem Ergebnis und stabilen Anforderungen, etwa den Umzug eines Standorts, leistet klassische Projektplanung dasselbe mit weniger Aufwand. Entscheider gewinnen Klarheit, wenn sie vor der Einführung festhalten, welche Arbeit Scrum bekommen soll.

## Was bleibt nach dem ersten Jahr übrig? Vier Reifegrade

Nach dem ersten Jahr lässt sich Scrum auf vier Reifegraden einordnen, die aufeinander aufbauen. Das Modell dient als Prüfraster für die Geschäftsführung. Es ordnet jedem Grad die sichtbaren Merkmale zu, an denen die Geschäftsführung ihn erkennt.

**Vier Reifegrade von Scrum nach dem ersten Jahr**
Reifegrad | Sichtbare Merkmale | Typisches Problem | Nächster Schritt
1 Rituale | Sprints, Daily, Review und Retrospektive finden statt | Das Team plant Aufgaben, aber niemand besitzt ein Ziel | Product Owner benennen, Product Goal formulieren
2 Rolle | Der Product Owner ordnet das Product Backlog und entscheidet über die Reihenfolge | Entscheidungen werden vom Management übersteuert | Entscheidungsbefugnis des Product Owners schriftlich klären
3 Fertig | Eine Definition of Done gilt und wird eingehalten, jeder Sprint liefert ein Increment | Das Increment erreicht den Kunden nicht oder erst spät | Auslieferung und Kundenrückmeldung in den Sprint ziehen
4 Wirkung | Kennzahlen zum Kundennutzen steuern das Product Backlog | Gelingt selten ohne Anpassungen in Budget und Planung | Budgetierung und Berichtswesen an Produktziele binden

Der Übergang von Stufe 1 auf Stufe 2 entscheidet am meisten. Der Scrum Guide macht den Product Owner für den Wert des Produkts verantwortlich und verlangt, dass die Organisation seine Entscheidungen respektiert. Ein Product Owner, dessen Reihenfolge der Bereichsleiter wöchentlich ändert, kann den Wert des Produkts nicht verantworten. Die Rolle muss deshalb mit Entscheidungsrechten über Umfang und Reihenfolge ausgestattet werden. Wie sehr Scrum davon lebt, zeigt der Beitrag zur [Time-to-Market](/blog/time-to-market-verkuerzen/): Zeit geht in Organisationen vor allem an Wartestellen verloren, und ein entscheidungsfähiger Product Owner beseitigt die wichtigste.

## Wie führt man Scrum im Mittelstand ein?

Scrum führt man im Mittelstand in fünf Schritten ein, die bei der Entscheidung beginnen, welche Arbeit damit gesteuert wird. Das Vorgehen nach dem Scrum Guide 2020 sieht so aus:

1. Arbeit auswählen: Ein Produkt oder Vorhaben mit offenem Ergebnis und erreichbarem Kunden, nicht die gesamte Abteilung auf einmal.
2. Rollen besetzen: Ein Product Owner mit Zeit und Entscheidungsbefugnis, ein Scrum Master, der das Team und die Organisation im Umgang mit Scrum unterstützt, und Developers, die gemeinsam alle Fähigkeiten für ein fertiges Increment mitbringen.
3. Ziele festlegen: Ein Product Goal für das Produkt, ein Sprint Goal für jeden Sprint und eine Definition of Done, die für alle gilt.
4. Rhythmus beginnen: Sprints von zwei bis vier Wochen, mit Planung, täglicher Abstimmung von höchstens 15 Minuten, Review mit Anwendern und Retrospektive.
5. Auswirkungen steuern: Die Geschäftsführung wertet nach drei Sprints aus, ob sich Entscheidungen und Lieferung verändert haben.

Die größte Lücke droht im zweiten Schritt. Besetzt ein Unternehmen den Product Owner mit der Abteilungsleitung zusätzlich zu ihrer bisherigen Aufgabe, fehlt der Rolle die Zeit, und ein Product Owner ohne Kapazität entscheidet zu spät. Eine Delivery-Rolle, die Product Owner und Team verbindet und die Abstimmung mit der Geschäftsführung übernimmt, verhindert solche Engpässe.

## Welche Prüffragen sollte die Geschäftsführung nach einem Jahr stellen?

Die Geschäftsführung prüft nach einem Jahr sechs Fragen, und jede lässt sich mit einem Beleg beantworten. Wer zwei oder mehr davon verneint, korrigiert die Einführung, bevor das zweite Jahr beginnt.

**Prüffragen nach einem Scrum-Jahr**
- Gibt es ein Product Goal, das ein Mitglied der Geschäftsführung in einem Satz wiedergeben kann?
- Hat der Product Owner in den letzten drei Monaten mindestens eine Entscheidung getroffen, die der Bereichsleitung nicht gefiel und trotzdem galt?
- Entsteht in jedem Sprint ein Increment, das Kunden oder interne Anwender tatsächlich nutzen?
- Wurden aus den letzten drei Retrospektiven Maßnahmen umgesetzt, die außerhalb des Teams lagen?
- Hat sich die Zeit von der Idee bis zur Nutzung gegenüber dem Ausgangswert verkürzt?
- Ist das Team zufriedener mit der Zusammenarbeit als vor Beginn?

Die vierte Frage zeigt am deutlichsten, ob Scrum in der Organisation angekommen ist. Die Retrospektive soll nach dem Scrum Guide Wege finden, die Qualität und Wirksamkeit steigern. Betreffen die Maßnahmen nur das Team selbst, etwa die Länge der Meetings, bleiben die eigentlichen Hindernisse unberührt, nämlich Freigaben und Prioritätswechsel aus dem Management. Solche Hindernisse kann nur die Führung ausräumen.

## Wann lohnt es sich, Scrum fortzusetzen, zu ändern oder zu beenden?

Scrum lohnt sich fortzusetzen, wenn fünf oder sechs der Prüffragen bejaht werden und die Lieferzeit gesunken ist. Eine Änderung ist angezeigt, wenn drei oder vier bejaht werden, vor allem wenn der Product Owner ohne Entscheidungsbefugnis arbeitet oder das Increment den Kunden nicht erreicht: Dann bekommt die Rolle Befugnisse, oder der Zuschnitt des Produkts wird verändert. Ein Ende der Einführung ist zu prüfen, wenn weniger als drei bejaht werden oder die Arbeit sich als Flussarbeit mit stetigem Zufluss erweist, die mit einer Kanban-Steuerung besser bedient wäre. Diese Entscheidung fällt mit Kennzahlen zur Lieferzeit und zur Nutzung des Increments.

## Scrum im Mittelstand mit Niehues Consulting

[Niehues Consulting](/) ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und im Einsatz in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management übernimmt er Aufgaben als Delivery Manager, Projektmanager oder Product Owner und gestaltet das Organisationsdesign, in dem Teams liefern.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model. Für ein Scrum-Jahr zählen drei Prüffragen: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Welche Rollen, Entscheidungswege und Schnittstellen braucht der Betrieb? Welche Kennzahl zeigt nach 90 Tagen, dass die Lösung ankommt? Sie decken die Schwachstellen auf, die in den Reifegraden 1 und 2 liegen. Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden in der kostenfreien Erstberatung besprochen, die Sie über den [Kontakt](/#kontakt) vereinbaren.

**Fazit**
Von Scrum bleibt nach dem ersten Jahr, was Entscheidungen verändert hat. Ein Product Owner mit Befugnis, ein Product Goal und ein Increment mit Kundennutzen sind die Belege. Wer sie nicht findet, korrigiert die Entscheidungswege, bevor er die Rituale optimiert.

**Grundlage**
- Schwaber, Sutherland: The Scrum Guide, 2020

## Häufige Fragen

### Was bleibt nach dem ersten Jahr von Scrum übrig?

Nach dem ersten Jahr bleiben dauerhaft die Elemente, die Entscheidungen verändern: ein befugter Product Owner, ein Product Goal und ein Increment mit Kundennutzen. Die Rituale laufen oft weiter, auch wenn sie keine Wirkung entfalten. Prüfen lässt sich das über die sechs Fragen in diesem Beitrag.

### Für wen eignet sich Scrum im Mittelstand?

Scrum eignet sich für Teams mit Arbeit, deren Ergebnis zu Beginn nur teilweise bekannt ist und die Kundenrückmeldung braucht, etwa Produktentwicklung oder digitale Dienste. Für stetigen Zufluss unabhängiger Aufträge passt Kanban besser. Für bekannte Ergebnisse mit festem Weg reicht klassische Planung.

### Wie lange dauert es, bis Scrum wirkt?

Ein erster Befund zur Lieferung liegt nach drei Sprints vor, weil dann sichtbar ist, ob jeder Sprint ein nutzbares Increment hervorbringt. Die organisatorische Wirkung, also veränderte Entscheidungen über Reihenfolge und Budget, folgt erst, wenn die Geschäftsführung dem Product Owner Befugnis überträgt.

### Welche Rollen braucht Scrum?

Scrum kennt drei Verantwortlichkeiten: Product Owner, Scrum Master und Developers. Zusammen bilden sie das Scrum-Team, das in der Regel aus höchstens zehn Personen besteht. Der Product Owner verantwortet den Wert, der Scrum Master die Wirksamkeit des Scrum-Teams, die Developers die Lieferung des Increments.

### Wie lang sollte ein Sprint sein?

Ein Sprint dauert nach dem Scrum Guide höchstens einen Monat. Für den Einstieg bieten sich zwei Wochen an, weil Rückmeldungen schneller kommen und Fehler früher auffallen. Die Länge bleibt über mehrere Sprints konstant, damit der Rhythmus planbar wird.

### Was ist der Unterschied zwischen Scrum und Kanban?

Scrum arbeitet in Sprints mit festen Rollen und Ereignissen, Kanban steuert den Fluss einzelner Arbeitsaufträge über begrenzte Arbeit in Bearbeitung. Scrum passt zu Produktentwicklung mit Zielen je Sprint, Kanban zu Arbeit mit laufend eintreffenden Aufträgen. Beide lassen sich nebeneinander einsetzen.

### Woran erkennt man Scrum nur auf dem Papier?

Scrum besteht nur auf dem Papier, wenn der Product Owner keine Reihenfolge verantwortet, kein Increment entsteht oder Retrospektiven folgenlos bleiben. Die Meetings finden statt, die Entscheidungen bleiben beim Management. Ein Blick in die letzten fünf Sprints zeigt, ob Lieferung und Entscheidungen sich verändert haben.