American Express Stellenabbau: Struktur vor Automatisierung

American Express streicht Führungsebenen und vergrößert Führungsspannen, bevor das Unternehmen seine Abläufe mit KI automatisiert. Diese Reihenfolge ist für Unternehmen die richtige, deren Durchlaufzeiten von Freigaben bestimmt werden, weil Automatisierung nur die Bearbeitung eines Vorgangs verkürzt, während in Organisationen mit vielen Ebenen der größere Teil der Zeit mit Warten auf Freigaben vergeht. Nach einer offen gelegten Rechnung wird ein Vorgang mit vier Freigabestufen durch Automatisierung allein um 11 Prozent schneller, nach dem Streichen von zwei Stufen um 53 Prozent. American Express hat am 23. Oktober 2026 angekündigt, rund 5 Prozent seiner Stellen weltweit abzubauen. Dafür verbucht das Unternehmen 336 Millionen US-Dollar Restrukturierungsaufwand.

American Express streicht rund 5 Prozent der Stellen, um vor der KI Ebenen abzubauen

American Express hat am 23. Oktober 2026 mit den Zahlen für das dritte Quartal einen Umbau angekündigt, der rund 5 Prozent der Stellen weltweit betrifft. Laut der Ergebnismitteilung, die das Unternehmen bei der US-Börsenaufsicht SEC eingereicht hat, verbucht es dafür 336 Millionen US-Dollar vor Steuern als Restrukturierungsaufwand für Effizienzmaßnahmen. Bezahlt wird er aus einem Teil des Gewinns von 982 Millionen US-Dollar aus dem Verkauf der Beteiligung an der Global Business Travel Group.

In der Telefonkonferenz mit Analysten sagte CEO Stephen Squeri laut dem Transkript bei The Motley Fool, er habe die oberste Führung früher im Jahr gebeten, ihre Organisationen zu straffen, die Teams auf die entscheidenden Ergebnisse auszurichten und Ebenen abzubauen, damit Entscheidungen schneller fallen. Der Umbau werde voraussichtlich zum Wegfall von rund 5 Prozent der Stellen weltweit führen.

Mitteilung und Transkript nennen keine absolute Zahl; laut Bloomberg, zitiert von HRD America am 23. Oktober 2026, bezifferte CEO Squeri den Abbau auf rund 3.500 Stellen. Der Jahresbericht 2025 weist zum Jahresende rund 76.800 Beschäftigte aus, sodass 5 Prozent nach eigener Rechnung 3.840 ergeben.

Den Zusammenhang mit KI stellte Finanzvorstand Christophe Le Caillec her. Gegenüber CNBC sagte er laut IBTimes vom 23. Oktober 2026, American Express wolle Ebenen verringern und Führungsspannen erhöhen, „so that we can automate“, um in den kommenden Quartalen und Jahren KI zu nutzen. HRD America zitiert ihn mit dem Satz, man wolle keine Prozesse automatisieren, die nicht optimal strukturiert sind.

Bei 28 Prozent mehr Gewinn baut American Express ab, um die Automatisierung vorzubereiten

American Express baut in einem starken Quartal ab, weil der Umbau die Organisation auf die Automatisierung der kommenden Jahre vorbereiten soll. Der Umsatz stieg im dritten Quartal 2026 um 9 Prozent auf 20,1 Milliarden US-Dollar, der Nettogewinn um 28 Prozent auf 3,7 Milliarden US-Dollar. Zugleich hob das Unternehmen seine Gewinnprognose für 2026 an.

Mit dieser Begründung kehrt American Express eine verbreitete Erwartung um. Gartner sagte im Oktober 2024 voraus, dass bis 2026 jede fünfte Organisation KI nutzen werde, um ihre Struktur abzuflachen und dabei mehr als die Hälfte der Stellen im mittleren Management zu streichen, berichtet SHRM am 27. November 2024. In dieser Prognose ist KI die Ursache der flacheren Struktur. Bei American Express ist die flachere Struktur die Voraussetzung für KI.

Am 30. September 2026 hat BMW angekündigt, Bereiche und Management-Funktionen um 20 Prozent zu verringern. In derselben Mitteilung stellte BMW KI-Agenten für die Fahrzeugentwicklung vor. Was das für Ebenen, Spannen und die Freigabe von KI-Ergebnissen bedeutet, beschreibt der Beitrag BMW kürzt das Management: Tempo entsteht in der Struktur. Bei BMW stehen beide Hebel nebeneinander, bei American Express folgt der eine auf den anderen.

Automatisierung scheitert an tiefen Hierarchien, weil Freigaben die Durchlaufzeit bestimmen

Automatisierung scheitert an tiefen Hierarchien, weil sie die Arbeit zwischen den Freigaben beschleunigt, während die Freigaben selbst, die Übergaben zwischen Bereichen und die Ausnahmen an den Ebenen hängen bleiben. Ein KI-Agent, der ein Angebot mit Sonderkonditionen in Minuten vorbereitet, verkürzt die Durchlaufzeit kaum, wenn das Angebot danach drei Tage auf die Zeichnung von Teamleitung, Abteilungsleitung und Bereichsleitung wartet.

An den Schnittstellen zwischen Bereichen wechseln mit der Zuständigkeit oft auch System und Datenformat. Ein Automatisierungsprojekt muss jede dieser Übergaben nachbilden und schreibt sie damit in Software fest, sodass die Struktur danach schwerer zu ändern ist als vorher. Michael Hammer hat diesen Zusammenhang 1990 in der Harvard Business Review unter dem Titel „Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate“ beschrieben, dessen These lautet, dass Unternehmen überflüssige Schritte beseitigen sollen, bevor sie Abläufe mit Technik beschleunigen.

Automatisierte Abläufe erledigen Regelfälle und geben Sonderfälle an Menschen ab. Wenn unklar ist, wer über einen Sonderfall entscheidet, wandert er die Ebenen hinauf zu Führungskräften, die dafür keine Zeit eingeplant haben. Wie sich Regeln und Freigaben ausdünnen lassen, beschreibt der Beitrag Bürokratieabbau im Unternehmen.

Wie stark die Freigaben die Wirkung begrenzen, zeigt eine Rechnung für ein Angebot mit Sonderkonditionen. Die Bearbeitung dauert sechs Arbeitsstunden, also 0,75 Arbeitstage. Der Vorgang durchläuft vier Freigabestufen und wartet an jeder im Mittel einen Arbeitstag. Ein KI-Agent übernimmt 70 Prozent der Bearbeitungszeit. Die Vereinfachung streicht zwei der vier Stufen, weil deren Entscheidungsrecht an die direkte Führungskraft geht.

Solange Freigaben bei Menschen bleiben, kann Automatisierung die Durchlaufzeit höchstens um den Anteil verkürzen, den die Bearbeitung an ihr hat. In der Ausgangslage sind das 16 Prozent, weil 4 der 4,75 Tage Wartezeit sind. Bei einem halben Tag Wartezeit je Stufe liegt die Grenze bei 27 Prozent, bei zwei Tagen bei 9 Prozent. Je mehr Freigabestufen ein Ablauf hat, desto kleiner wird der Hebel der Automatisierung. Wo die Wartezeiten entstehen, lässt sich aus den Zeitstempeln der Systeme messen, wie der Beitrag Process Mining beschreibt.

Bei 1.000 Beschäftigten spart Führungsspanne 10 statt 6 eine Ebene und 67 Führungskräfte

Ein Unternehmen mit 1.000 Beschäftigten braucht bei einer Führungsspanne von sechs rund 167 Führungskräfte auf fünf Ebenen, bei einer Spanne von zehn sind es 100 Führungskräfte auf vier Ebenen. Die Rechnung nimmt an, dass die 1.000 Beschäftigten Führungskräfte und Geschäftsführung einschließen, jede Person außer der Geschäftsführung genau eine Führungskraft hat und alle Führungskräfte dieselbe Spanne haben. Die Zahl der Führungskräfte ist dann 999 geteilt durch die Spanne. Als Zahl der Ebenen zählt die kleinste Zahl von Stufen, auf die sich 1.000 Menschen bei dieser Spanne verteilen lassen.

Beim Schritt von sechs auf zehn entfallen 67 Führungsfunktionen. Das sind 6,7 Prozent der Belegschaft und damit dieselbe Größenordnung wie die 5 Prozent bei American Express, wobei offen ist, welchen Anteil Führungsstellen dort am Abbau haben. Zugleich nimmt jede gestrichene Ebene eine Freigabestufe aus dem Weg jedes Vorgangs, der bis zur Geschäftsführung muss. Bei sechs Ebenen liegen zwischen Sachbearbeitung und Geschäftsführung fünf Übergaben, bei vier Ebenen drei. Wie eine Organisation die passende Zahl ihrer Ebenen bestimmt, behandelt der Beitrag Spans and Layers.

Eine Spanne von sechs entspricht der Lage vieler Unternehmen. Nach Daten von Gallup vom Januar 2026 führt eine Führungskraft in den USA im Median sechs Menschen, zwei Drittel führen weniger als zehn. Ob eine größere Spanne funktioniert, hängt nach Gallup davon ab, wie viel Zeit die Führungskraft für Führung hat. 97 Prozent der Führungskräfte erledigen eigene Facharbeit, im Median 40 Prozent ihrer Zeit. Wer weniger als 40 Prozent dafür aufwendet, zeigt unabhängig von der Teamgröße ein höheres Engagement als der Durchschnitt von 37 Prozent. Eine Spanne sollte deshalb nur so weit wachsen, wie die Führungskraft Facharbeit abgibt. Hier liegt ein zweiter Einsatzort für KI, der erst nach dem Streichen der Ebenen sinnvoll wird, weil sie dann die Facharbeit der verbleibenden Führungskräfte verringert und ihnen Zeit für größere Teams verschafft. Welche Spanne wirksam ist, beschreibt der Beitrag Führungsspanne.

Vor der Automatisierung sollten alle Freigaben entfallen, die einen Vorgang nur weiterreichen

Vor der Automatisierung sollten alle Freigaben wegfallen, die einen Vorgang nur weiterreichen, während Regelprüfungen festgeschrieben und Ermessensentscheidungen so tief gelegt werden, wie die Fachkunde es erlaubt. Eine Freigabestufe lässt sich daran prüfen, wie oft sie einen Vorgang verändert oder zurückweist. Ändert sie über 100 Vorgänge hinweg fast nie etwas, kostet sie Wartezeit und fügt der Entscheidung nichts hinzu.

Die Reihenfolge der Tabelle ist die Reihenfolge der Arbeit, weil erst nach dem Streichen der weiterreichenden Freigaben klar ist, welche Prüfungen und Übergaben übrig bleiben. Wie sich Entscheidungsrechte verteilen lassen, beschreibt der Beitrag Entscheidungsrechte klären, wo KI in Abläufen Nutzen bringt, der Beitrag Prozessautomatisierung mit KI.

Geschäftsführungen im Mittelstand sollten erst Freigaben kürzen, dann automatisieren

Geschäftsführungen im Mittelstand können aus dem Fall American Express ein Vorgehen in fünf Schritten ableiten, das mit der Messung der Wartezeit beginnt und die Automatisierung an das Ende stellt:

1. Freigabeketten erfassen (Wochen 1 bis 4, kaufmännische Leitung oder COO): Für die zehn häufigsten Vorgänge Freigabestufen, Bearbeitungszeit und Wartezeit aus den Systemen messen. Erfolgsmaß ist der Anteil der Wartezeit an der Durchlaufzeit.
2. Weiterreichende Freigaben streichen (Monate 2 und 3, Bereichsleitungen): Jede Stufe, die in den letzten 100 Vorgängen fast nie etwas geändert hat, entfällt. Ihr Entscheidungsrecht geht an die direkte Führungskraft. Erfolgsmaß ist die Zahl der Freigabestufen je Vorgang.
3. Ebenen und Spannen neu ordnen (bis Monat 6, Geschäftsführung mit Personalleitung): Jede Ebene muss Entscheidungen treffen, die die Ebene darunter nicht treffen kann. Eine Spanne wächst nur dort, wo die Führungskraft weniger als 40 Prozent ihrer Zeit mit Facharbeit verbringt. Erfolgsmaß sind Zahl der Ebenen und Spanne je Führungskraft.
4. Danach automatisieren (ab Monat 6, eine verantwortliche Person je Ablauf): Regelprüfungen und Übergaben automatisieren, Ermessensentscheidungen von KI vorbereiten lassen. Erfolgsmaß sind Durchlaufzeit und Nacharbeit je Vorgang.
5. Die Wirkung prüfen (Monat 12, Controlling): Dieselben Kennzahlen wie in Schritt 1 zeigen, welchen Anteil Struktur und Automatisierung an der Verkürzung haben.

Für Unternehmen in Deutschland kommt die Mitbestimmung hinzu. Ein Abbau von Führungsebenen in größerem Umfang kann eine Betriebsänderung sein, über die die Geschäftsführung mit dem Betriebsrat einen Interessenausgleich verhandelt und einen Sozialplan vereinbart. Bei Software, die Leistung oder Verhalten der Beschäftigten erfassen kann, hat der Betriebsrat ebenfalls mitzubestimmen. Den Ablauf beschreibt der Beitrag Betriebsänderung bei Reorganisationen. Diese Einordnung ersetzt keine Rechtsberatung.

Niehues Consulting verbindet Organisationsdesign und KI-Management

Niehues Consulting unterstützt Geschäftsführungen und Bereichsleitungen dabei, Organisationen aufzubauen, die verlässlich liefern. Im Organisationsdesign entstehen Strukturen und Entscheidungswege für das Tagesgeschäft und für die Transformation. Im Delivery Management steuert ein Delivery Manager oder Product Owner das Vorhaben, bis die Veränderung im Betrieb angekommen ist. Wo KI in die Abläufe einzieht, kommen Business Case und Prototyp hinzu, danach die Einführung in den Fachbereichen.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model mit den Phasen Verstehen, Bauen und Einführen. Vor einer Automatisierung prüft es drei Fragen. Im Verstehen: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Im Bauen: Welche Ebenen, Entscheidungswege und Freigaben braucht der Betrieb? Im Einführen: Sind die Führungskräfte befähigt und die Abläufe angepasst, bevor Software sie abbildet? Gründer Marin Niehues baut als Management-Berater aus der Lieferperspektive Organisationen, die liefern. Seine Projekte reichen von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen, im Einsatz in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. In der kostenfreien Erstberatung von 30 Minuten prüfen Sie gemeinsam, wie viel Wartezeit in Ihren Freigabeketten liegt und welche Stufen vor einer Automatisierung entfallen können: Erstberatung vereinbaren.