Time-to-Market verkürzen: Wo Zeit zwischen Idee und Auslieferung verloren geht

Time-to-Market verkürzen Sie, indem Sie die Wartezeiten zwischen Idee und Auslieferung abbauen, denn in den meisten Organisationen steckt der größte Teil der Durchlaufzeit in Warteschlangen. Die Bearbeitung selbst macht nur einen kleinen Teil aus. Wer mit einer Wertstromanalyse misst, wie lange eine Arbeit tatsächlich bearbeitet wird und wie lange sie liegt, findet die Stellen mit dem größten Hebel. Meist sind es Freigaben und Übergaben sowie zu viele gleichzeitig laufende Vorhaben.

Dieser Beitrag zeigt, wie sich die Zeit bis zur Auslieferung messen lässt, welche sechs Zeitfresser am häufigsten auftreten und in welcher Reihenfolge Geschäftsführung und Fachbereiche sie angehen. Er enthält einen Rechenweg zur Flow-Effizienz, den Sie mit Ihren eigenen Daten nachvollziehen können.

Was bedeutet Time-to-Market, und wie wird es gemessen?

Time-to-Market ist die Zeit von der ersten ernsthaft verfolgten Idee bis zum Moment, in dem Kunden das Ergebnis nutzen können, und gemessen wird sie als Durchlaufzeit einzelner Vorhaben. Entscheidend ist der Start- und der Endpunkt: Als Start gilt der Moment, in dem die Organisation sich entscheidet, an der Idee zu arbeiten, und als Ende die tatsächliche Nutzung durch den Kunden, auch wenn intern schon früher „fertig“ gemeldet wurde. Wer so misst, sieht häufig, dass ein Vorhaben mit wenigen Wochen reiner Arbeit mehrere Monate Durchlaufzeit hat.

Die Software-Lieferforschung nutzt dafür etablierte Kennzahlen. Das Forschungsprogramm DORA, aus dem das Buch „Accelerate“ von Forsgren, Humble und Kim (2018) hervorging, misst vier Größen, darunter die Durchlaufzeit von Änderungen und die Häufigkeit von Auslieferungen. Die Befunde zeigen, dass Organisationen mit kurzer Durchlaufzeit zugleich stabiler liefern. Tempo und Qualität gehen dort zusammen, ein Ergebnis, das für Entscheider wichtig ist, die bei mehr Tempo ein Qualitätsrisiko vermuten. Die Methode lässt sich auf jede Art von Arbeit übertragen, auch auf Produktentwicklung, Angebotserstellung oder interne Veränderungsvorhaben.

Warum dauert die Auslieferung so lange, obwohl alle voll ausgelastet sind?

Die Auslieferung dauert lange, weil volle Auslastung Warteschlangen erzeugt, und Warteschlangen verlängern die Durchlaufzeit stärker, als es die Bearbeitungszeit tut. Dahinter steht ein mathematischer Zusammenhang, den John Little 1961 bewiesen hat: Die durchschnittliche Durchlaufzeit entspricht der Zahl der gleichzeitig laufenden Vorhaben geteilt durch den Durchsatz. Das Gesetz gilt für Fabriken und Behörden ebenso wie für Entwicklungsabteilungen. Wie stark Warteschlangen bei hoher Auslastung wachsen, beschreibt Reinertsen: Die Wartezeit steigt mit zunehmender Auslastung überproportional an, und nahe der Volllast bleibt kein Puffer für Störungen, Eilaufträge oder Schwankungen im Zulauf.

Ein Beispiel zeigt die Wirkung. Eine Organisation hat 60 Vorhaben gleichzeitig in Arbeit und schließt im Schnitt fünf pro Monat ab. Die durchschnittliche Durchlaufzeit beträgt 60 geteilt durch 5, also zwölf Monate. Begrenzt sie die laufenden Vorhaben auf 30 und schließt weiterhin fünf pro Monat ab, sinkt die Durchlaufzeit auf sechs Monate. Der Durchsatz hat sich nicht verändert, die Beschäftigten arbeiten nicht schneller, und trotzdem erreichen Ideen den Markt in der halben Zeit. Don Reinertsen beschreibt in „The Principles of Product Development Flow“ (2009), dass Warteschlangen in der Produktentwicklung die dominierende, aber unsichtbare Ursache langer Zeiten sind, weil sie in keiner Kostenrechnung auftauchen.

Wie hoch ist die Flow-Effizienz? Ein Rechenweg

Die Flow-Effizienz ist der Anteil der Durchlaufzeit, in dem tatsächlich an einem Vorhaben gearbeitet wird, und sie wird als Bearbeitungszeit geteilt durch Durchlaufzeit berechnet. Die Methode der Wertstromanalyse, die Rother und Shook 1998 in „Learning to See“ beschrieben haben, liefert das Vorgehen: Sie wählen ein abgeschlossenes Vorhaben, rekonstruieren aus Protokollen und Tickets jeden Schritt und notieren für jeden Schritt, wie lange gearbeitet wurde und wie lange das Vorhaben auf den nächsten Schritt gewartet hat.

Das folgende Beispiel ist illustrativ. Ein Vorhaben hatte von der Entscheidung bis zur Nutzung durch den Kunden 120 Tage Durchlaufzeit. Die Summe der Bearbeitungszeiten betrug 18 Tage. Die Flow-Effizienz liegt bei 18 geteilt durch 120, also bei 15 Prozent. Die restlichen 102 Tage hat das Vorhaben gewartet. Selbst eine Beschleunigung der Bearbeitung um ein Drittel würde nur sechs Tage sparen, während die Halbierung der Wartezeit 51 Tage spart. Der Rechenweg macht damit sichtbar, wo ein Euro oder eine Stunde Aufmerksamkeit die größte Wirkung entfaltet.

Welche sechs Zeitfresser kosten am meisten Zeit?

Sechs Zeitfresser erklären in den meisten Organisationen den größten Teil der Wartezeit, und jeder lässt sich mit einer eigenen Maßnahme angehen. Die Tabelle ordnet jedem Zeitfresser das Erkennungszeichen, die Maßnahme und das Messkriterium zu.

Der erste Zeitfresser, das Warten auf Entscheidungen, verdient besondere Aufmerksamkeit, weil er in der Hand der Führung liegt. Ein Gremium, das alle zwei Wochen tagt, fügt einem Vorhaben im Mittel eine Woche Wartezeit hinzu, auch wenn die Entscheidung in zehn Minuten fällt. Wenn ein Vorhaben fünf solche Gremien durchläuft, entstehen allein daraus im Mittel rund fünf Wochen Wartezeit.

Wie verkürzen Entscheider die Time-to-Market in der Praxis?

Entscheider verkürzen die Time-to-Market in vier Schritten, die in dieser Reihenfolge den größten Effekt erzielen. Im ersten Schritt messen sie die Durchlaufzeit und die Flow-Effizienz von drei bis fünf abgeschlossenen Vorhaben, weil Beschlüsse ohne diese Daten auf Vermutungen beruhen. Im zweiten Schritt begrenzen sie die Zahl der gleichzeitig laufenden Vorhaben pro Team, denn das ist die Maßnahme, die ohne Umbau der Organisation wirkt. Im dritten Schritt klären sie Entscheidungsrechte: Welche Entscheidung muss nach oben, und welche wird dort getroffen, wo die Fachkenntnis liegt? Im vierten Schritt schneiden sie Vorhaben so, dass ein Team von der Idee bis zur Nutzung verantwortlich bleibt.

Ein häufiger Einwand lautet, dass die Organisation für kurze Durchlaufzeiten mehr Personal benötige. Das Gesetz von Little widerlegt ihn für die meisten Fälle: Weniger gleichzeitige Arbeit verkürzt die Durchlaufzeit bei gleichem Personal, solange der Durchsatz stabil bleibt. Mehr Personal hilft erst, wenn die Wartezeiten abgebaut sind und die Bearbeitung zum Engpass geworden ist.

Time-to-Market mit Niehues Consulting verkürzen

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und im Einsatz in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management übernimmt er Aufgaben als Delivery Manager, Projektmanager oder Product Owner und gestaltet die Organisation, in der Lieferung stattfindet.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model. Für die Time-to-Market zählen besonders drei Prüffragen: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Welche Rollen, Entscheidungswege und Schnittstellen braucht der Betrieb? Welche Kennzahl zeigt nach 90 Tagen, dass die Lösung ankommt? Die erste Frage deckt Entscheidungswartezeiten auf, die zweite die Übergaben, die dritte schafft den Maßstab, an dem sich der Erfolg ablesen lässt. Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden in der kostenfreien Erstberatung besprochen, die Sie über den Kontakt vereinbaren.