Wardley Maps: Strategie und Lieferung auf einer Karte planen

Eine Wardley Map ist eine Karte, die zeigt, welche Komponenten ein Produkt oder Vorhaben braucht und wie weit jede Komponente am Markt entwickelt ist. Sie verbindet damit Strategie und Lieferung, denn aus der Position einer Komponente folgt, ob ein Unternehmen sie selbst entwickeln, einkaufen oder als Dienst beziehen sollte und mit welcher Arbeitsweise das Team sie umsetzt. Simon Wardley hat die Methode entwickelt und als offenes Buch veröffentlicht.

Dieser Beitrag beschreibt den Aufbau einer Karte, die vier Entwicklungsstufen der Komponenten und die Entscheidungen, die sich daraus für Beschaffung und Steuerung ergeben. Er zeigt außerdem, wie Sie in einem Workshop von neunzig Minuten zu einer ersten Karte kommen und wo Wardley Maps in der Praxis an Grenzen stoßen.

Was ist eine Wardley Map?

Eine Wardley Map ist ein zweidimensionales Diagramm, das Komponenten einer Leistung nach Sichtbarkeit für den Nutzer und nach Entwicklungsstufe anordnet. Die senkrechte Achse bildet die Wertschöpfungskette ab. Oben steht der Nutzer mit seinem Bedürfnis, darunter folgen die Komponenten, die dieses Bedürfnis erfüllen, jeweils verbunden durch Abhängigkeiten: Eine Komponente oben braucht die darunter. Je weiter unten eine Komponente liegt, desto weniger sichtbar ist sie für den Nutzer.

Die waagerechte Achse zeigt die Entwicklung einer Komponente in vier Stufen. In der Entstehung (Genesis) ist eine Komponente neu und unsicher, sie wird erprobt. Als Individualentwicklung (Custom-built) wird sie für einen Zweck gebaut und verstanden, aber noch nicht standardisiert. Als Produkt (gegebenenfalls zur Miete) gibt es sie von mehreren Anbietern mit vergleichbarem Funktionsumfang. Als Standardleistung (Commodity, auch als Dienst nach Verbrauch) ist sie breit verfügbar und gut verstanden. Komponenten wandern nach Wardleys Beschreibung durch Wettbewerb und Nachfrage von links nach rechts, und diese Bewegung ist der Kern der Methode, weil sie erkennen lässt, welche Komponenten sich auf die Standardleistung zubewegen, auch wenn der Zeitpunkt offen bleibt.

Wardley hat die Methode in seinem Buch „Wardley Maps“ ausgearbeitet und unter einer Creative-Commons-Lizenz frei zugänglich gemacht. Neben der Karte beschreibt er allgemeine Muster, die sogenannten klimatischen Muster, und Grundsätze für das Verhalten von Organisationen, die Doktrin. Für den Einstieg genügen die beiden Achsen.

Was zeigt eine Wardley Map, was andere Pläne nicht zeigen?

Eine Wardley Map zeigt, wo eine Komponente im Marktverlauf steht und welche Folgen das für die Lieferung hat. Ein Projektplan zeigt Aufgaben und Termine, eine Roadmap Funktionen und Zeiträume, ein Organigramm Zuständigkeiten. Keiner dieser Pläne sagt, ob die Komponente, an der ein Team gerade ein halbes Jahr arbeitet, am Markt bereits als Produkt zu kaufen ist. Genau diese Frage entscheidet jedoch über Aufwand und Risiko.

Ein Beispiel aus der Praxis der KI-Einführung macht das greifbar. Eine Anwendung, die Kundenanfragen vorsortiert, besteht aus mehreren Komponenten: dem Sprachmodell als Dienst über eine Schnittstelle, der Anbindung an das Ticketsystem, den unternehmenseigenen Prompts und Regeln sowie dem Ablauf im Fachbereich. Das Sprachmodell liegt nahe an einer Produktleistung, die mehrere Anbieter bereitstellen, und ein Eigenbau lohnt für die meisten Unternehmen kaum. Die Anbindung ist Individualentwicklung. Die Regeln und der Ablauf sind firmenspezifisch und liegen weit links, dort entsteht der Wettbewerbsvorteil. Die Karte zeigt, dass die Mittel in die Teile gehören, die sonst niemand liefert.

Wie erstellt man eine Wardley Map in sechs Schritten?

Eine Wardley Map entsteht in sechs Schritten, die sich in einem Workshop von neunzig Minuten mit vier bis acht Personen durchlaufen lassen. Die Schritte fassen Wardleys Vorgehen aus Nutzer, Bedürfnissen, Wertschöpfungskette, Entwicklungsstufe und Bewegung in verdichteter Form zusammen. Im ersten Schritt wird der Nutzer benannt, für den das Vorhaben geschaffen wird, etwa der Kunde einer Serviceabteilung. Im zweiten Schritt formuliert die Gruppe die Bedürfnisse dieses Nutzers, höchstens zwei oder drei. Im dritten Schritt sammelt sie die Komponenten, die zur Erfüllung nötig sind, und ordnet sie in der Wertschöpfungskette von oben nach unten nach Abhängigkeit. Im vierten Schritt positioniert die Gruppe jede Komponente auf der Entwicklungsachse und benennt dafür Belege, zum Beispiel die Zahl der Anbieter oder die Verbreitung. Im fünften Schritt zeichnet sie die erwartete Bewegung ein: Welche Komponente wird in zwei bis drei Jahren Standard sein? Im sechsten Schritt leitet sie Entscheidungen ab und hält sie mit Verantwortlichen fest.

Zwei Regeln halten die Karte nützlich. Sie umfasst höchstens 15 bis 25 Komponenten, weil größere Karten niemand mehr überblickt. Und sie bleibt an das Vorhaben gebunden: Eine Karte ohne Entscheidung, die daraus folgt, bleibt ein Poster an der Wand.

Wie verbindet man die Karte mit der Lieferung?

Man verbindet die Karte mit der Lieferung, indem man jede Komponente einem Team und einer Steuerung zuordnet und die Abhängigkeiten der Karte in die Planung übernimmt. Die senkrechten Linien der Karte sind genau die Abhängigkeiten, die Teams in der Lieferung sonst mühsam erfragen. Wer eine Komponente unten ändern will, sieht sofort, welche oberen betroffen sind. Wie sich Arbeit über mehrere Ebenen koordinieren lässt, beschreibt der Beitrag zu den Flight Levels.

Für die Reihenfolge der Komponenten liefert die Karte eine zweite Hilfe. Komponenten links, mit hoher Unsicherheit, gehören früh in den Plan, weil sie am meisten über den Erfolg entscheiden, und sie brauchen kleine, schnelle Schritte. Die Frage, was zuerst gebaut wird, beantwortet ergänzend der Beitrag zu den Kosten der Verzögerung. Komponenten rechts lassen sich einkaufen, und der Einkauf kann parallel laufen.

Auch die Organisation lässt sich an der Karte ausrichten. Teams für Komponenten links brauchen Freiraum und kurze Wege zum Nutzer, Teams für Komponenten rechts brauchen Verlässlichkeit und Standards. Die Frage, wie solche Teams geschnitten und verbunden werden, beantworten die Team Topologies. Ein Modell, das Organisationsbausteine statt starrer Strukturen beschreibt, stellt der Beitrag zum unFIX-Modell vor.

Wann lohnt sich Wardley Mapping, und wo liegen die Grenzen?

Wardley Mapping lohnt sich bei Vorhaben mit mehreren Komponenten, bei denen die Entscheidung zwischen Eigenbau und Einkauf oder die Reihenfolge der Arbeit offen ist. Typische Anlässe sind eine KI-Strategie mit vielen möglichen Anwendungen, der Umbau einer Plattform und die Frage, welche Fähigkeiten ein Unternehmen aufbauen sollte. Für ein einzelnes, klar umrissenes Vorhaben ohne Beschaffungsfrage genügt ein Projektplan.

Drei Grenzen gelten in der Praxis. Die Positionierung ist eine Einschätzung, die ohne Belege in Meinungsstreit führt, deshalb gehören Belege zu jeder Komponente. Die Karte beschreibt Märkte und ersetzt weder Nutzerforschung noch eine Prüfung, ob Mitarbeitende die geplante Lösung annehmen. Und die Methode entfaltet ihren Nutzen erst, wenn Entscheidungen aus ihr folgen und überprüft werden, am besten bei jedem Quartalswechsel.

Wardley Maps mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Die Arbeit liegt dort, wo aus einer Karte Entscheidungen werden: bei Business Case und Reihenfolge der Vorhaben sowie bei Rollen und Zuständigkeiten in der Lieferung.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model mit drei Phasen. Für die Arbeit mit einer Karte zählen zwei Prüffragen: Welches Geschäftsergebnis soll sich messbar verändern? Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den Kontakt vereinbaren. Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden in der kostenfreien Erstberatung besprochen.