Big Room Planning: Abhängigkeiten in zwei Tagen auflösen

Big Room Planning löst Abhängigkeiten zwischen Teams, indem alle Beteiligten ein bis zwei Tage gemeinsam in einem Raum planen und ihre Abhängigkeiten direkt untereinander verhandeln. Die Methode ersetzt wochenlange Abstimmung per Mail und Ticket durch ein Gespräch mit Entscheidern am Tisch. Sie lohnt sich ab dem Punkt, an dem Wartezeiten zwischen Teams mehr Kapazität binden als die Veranstaltung selbst.

Dieser Beitrag beschreibt den Ablauf, rechnet Kosten und Nutzen an einem Beispiel durch und nennt Kriterien, ab wann Big Room Planning den Aufwand wert ist und welche Alternativen bei kleineren Konstellationen genügen.

Was ist Big Room Planning?

Big Room Planning ist eine regelmäßige Planungsveranstaltung, bei der mehrere Teams, ihre Produktverantwortlichen und die zuständigen Führungskräfte in einem Raum gemeinsam den Plan für den nächsten Zeitraum erstellen. Der Gedanke stammt aus dem Lean-Management: Toyota kennt den „Obeya“, den großen Raum, in dem Beteiligte Informationen an den Wänden sichtbar machen und Entscheidungen am Ort des Geschehens treffen. In der Softwarelieferung bekannt wurde die Form durch das Scaled Agile Framework, das sie als PI Planning führt. Dort planen Teams eines Verbunds, der Agile Release Train genannt wird, face to face über zwei Tage, in der Regel für einen Zeitraum von acht bis zwölf Wochen.

Das Prinzip steht auf einer Erkenntnis aus der Produktentwicklung: Don Reinertsen beschreibt in seinem Buch über den Fluss in der Produktentwicklung (2009), dass lange Warteschlangen und große Pakete die Durchlaufzeit stärker verlängern als die eigentliche Arbeit. Abhängigkeiten zwischen Teams sind solche Warteschlangen. Eine Anfrage, die auf dem Dienstweg eine Woche liegt, lässt sich im Raum oft in zehn Minuten beantworten. Welche Mechanismen Abhängigkeiten zwischen Teams ausmachen und welche Werkzeuge es gibt, beschreibt der Beitrag zu Abhängigkeiten zwischen Teams.

Wie läuft Big Room Planning ab?

Big Room Planning läuft in zwei Tagen mit drei Phasen ab: Ausrichtung auf das Ziel, Planung in den Teams und Abgleich zwischen den Teams. Die folgende Gliederung folgt dem Ablauf des Scaled Agile Framework und lässt sich auf kleinere Verbünde übertragen.

Zwei Elemente machen den Unterschied. Das erste ist das Abhängigkeitsboard: Jede Abhängigkeit wird als Karte mit Faden zwischen zwei Teams sichtbar, bis beide Seiten ihre Zusage bestätigt haben. Das zweite ist die Vertrauensabstimmung am Ende. Jedes Team zeigt mit den Fingern, wie sicher es sich ist, das Ziel zu erreichen. Niedrige Werte führen zu einer Überarbeitung des Plans vor Ort, bis das Team sich sicher genug fühlt. Risiken ordnet der Raum nach einer einfachen Logik: gelöst, einem Verantwortlichen zugewiesen, akzeptiert oder abgeschwächt. Die Zusagen aus dem Raum bilden die Grundlage der Release-Planung.

Wann lohnt sich Big Room Planning? Der Rechenweg

Big Room Planning lohnt sich, wenn die Wartekosten aus Abhängigkeiten pro Zyklus höher sind als die Kosten der Veranstaltung einschließlich Vorbereitung. Rechnen Sie dazu die Kosten der Veranstaltung in Personentagen und teilen Sie sie durch die Wartekosten je Abhängigkeit. Das Ergebnis ist die Zahl der Abhängigkeiten, ab der sich der Raum auszahlt. Das folgende Beispiel ist illustrativ.

Bei diesem Verbund zahlt sich der Raum aus, sobald pro Zyklus etwa 18 Abhängigkeiten auftreten und die Veranstaltung die meisten davon löst. Bei acht Teams mit mehreren offenen Abhängigkeiten je Zyklus ist diese Schwelle erreichbar, bei drei Teams liegt sie meist außer Reichweite. Die Rechnung ersetzt keine Messung: Zählen Sie vorab, wie viele Abhängigkeiten im letzten Quartal tatsächlich entstanden sind und wie lange sie gewartet haben. Der Wert der Wartezeit lässt sich zusätzlich mit den Kosten der Verzögerung bewerten, wie der Beitrag zu Cost of Delay zeigt.

Welche Voraussetzungen braucht Big Room Planning?

Big Room Planning braucht vier Voraussetzungen: einen gemeinsamen Zeitrhythmus der Teams, benannte Produktverantwortliche, Entscheider im Raum und vorbereitete Backlogs. Ohne gemeinsamen Rhythmus fehlt der Takt, in dem Abhängigkeiten fällig werden. Ohne Produktverantwortliche gibt es niemanden, der Prioritäten im Raum festlegt. Ohne Entscheider bleiben Konflikte um Kapazität und Vorrang unentschieden, und die Zusagen sind wertlos. Ohne vorbereitete Backlogs verbringen die Teams den ersten Tag mit dem Verstehen der Aufgaben.

Als Größe nennt das Scaled Agile Framework für einen Verbund 50 bis 125 Personen. Darunter genügt oft ein kleineres Format, darüber teilen Sie den Verbund und planen zeitgleich. Die Frage, ob Sie den Raum virtuell nutzen können, beantwortet die Praxis mit Ja: Verteilte Teams planen über mehrere kürzere Sitzungen mit gemeinsamem digitalem Board. Der Austausch am Tisch ist dichter, die virtuelle Variante ist dafür für verteilte Standorte machbar und spart Reisekosten.

Welche Fehler machen Big Room Planning wirkungslos?

Wirkungslos wird Big Room Planning durch vier Fehler: fehlende Entscheider, überladene Tage, ein Plan als Vertrag und fehlende Nachverfolgung. Wenn Führungskräfte nur zur Eröffnung erscheinen, bleiben Konflikte offen, und die Teams planen auf Annahmen. Wenn die Agenda zu voll ist, bleibt für Verhandlungen zwischen den Teams keine Zeit, und der Raum wird zur Präsentation. Wenn der Plan später als unverrückbare Zusage gilt, verlieren Teams den Mut, Risiken zu nennen. Und wenn niemand die Zusagen in den Wochen danach verfolgt, kehren die Abhängigkeiten in die Mail-Postfächer zurück.

Die Alternative bei kleineren Konstellationen ist ein regelmäßiges Abstimmungsformat zwischen wenigen Teams, ergänzt um ein sichtbares Abhängigkeitsboard. Wer Arbeit auf mehreren Ebenen koordinieren will, findet im Beitrag zu Flight Levels ein Modell, das Big Room Planning auf der obersten Ebene ergänzt.

Big Room Planning mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management arbeitet er als Delivery Manager, Projektmanager oder Product Owner. Er bereitet gemeinsame Planung vor, hält Zusagen nach und stellt sicher, dass Entscheidungen im Raum später auch im Betrieb gelten.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model. Für Big Room Planning zählen drei seiner Prüffragen: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Welche Rollen, Entscheidungswege und Schnittstellen braucht der Betrieb? Welche Kennzahl zeigt nach 90 Tagen, dass die Lösung ankommt? Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden in der kostenfreien Erstberatung besprochen, die 30 Minuten dauert und über den Kontakt vereinbart wird.