Release-Planung: Termine zusagen, die halten

Verlässliche Termine entstehen aus dem gemessenen Durchsatz des Teams: Die Zusage nennt eine Spanne mit Wahrscheinlichkeit, etwa den Termin, der in 85 von 100 Fällen hält. Eine Einzelschätzung des Aufwands liefert dagegen eine Zahl ohne Sicherheitsgrad, und genau sie reißen Unternehmen immer wieder. Dieser Beitrag zeigt, warum Release-Termine so oft verfehlt werden, wie Sie aus den Daten Ihres Teams eine Prognose ableiten und welche Zusage Sie Kunden, Vorstand und Fachbereich geben sollten.

Release-Planung ist für Geschäftsführer ein Vertrauensthema. Ein Termin, der dem Vertrieb, einem Kunden oder dem Vorstand genannt wurde, wird zur Zusage, und jede Verschiebung kostet Glaubwürdigkeit. Der Beitrag richtet sich an Entscheider, die Termine mit Softwareteams, Produktentwicklung oder Fachprojekten vereinbaren und wissen wollen, wie sich die Trefferquote verbessern lässt, ohne Puffer in jede Planung zu stopfen.

Warum werden Release-Termine so häufig verfehlt?

Release-Termine werden verfehlt, weil Aufwandsschätzungen systematisch zu optimistisch ausfallen und weil sich der Umfang während der Arbeit verändert. Die Psychologie kennt das Phänomen als Planungsfehlschluss. Daniel Kahneman und Amos Tversky beschrieben ihn 1979, und Roger Buehler, Dale Griffin und Michael Ross untersuchten ihn 1994 in einer Studie mit Psychologiestudierenden. Die Teilnehmer schätzten, wie lange ihre Abschlussarbeit dauern würde, im Mittel auf 33,9 Tage, benötigt wurden im Mittel 55,5 Tage. Selbst die Schätzung für den schlechtesten Fall lag mit durchschnittlich 48,6 Tagen unter der tatsächlichen Dauer.

Für die Praxis folgen daraus zwei Konsequenzen. Eine Schätzung ohne Sicherheitsgrad taugt nicht als Termin, auch wenn sie ehrlich und realistisch gemeint ist. Und ein Team, das seine eigene Planung erstellt, unterliegt demselben Muster wie jeder andere Mensch. Hinzu kommen Gründe aus der Organisation: Abhängigkeiten von anderen Teams, Freigaben mit Wartezeit und neue Anforderungen, die nach der Planung eintreffen. Barry Boehm zeigte 1981 in „Software Engineering Economics“, dass die Unsicherheit einer Schätzung zu Beginn eines Vorhabens um ein Vielfaches größer ist als kurz vor dem Ende. Die Darstellung dieses Befunds heißt Kegel der Unsicherheit. Eine einzige Zahl am Anfang verdeckt diese Streuung. Wo die Wartezeit in der Lieferung entsteht, beschreibt der Beitrag zu Time-to-Market.

Wie entsteht eine Prognose, die hält?

Eine Prognose, die hält, entsteht aus der Zahl der Arbeitselemente, die das Team in den letzten Wochen tatsächlich abgeschlossen hat, und aus der Zahl der Elemente, die noch fehlen. Das Vorgehen folgt der Flussprognose, die auf den Kennzahlen des Kanban Guide von 2020 beruht und die Daniel Vacanti in „Actionable Agile Metrics for Predictability“ (2015) beschreibt: Statt den Aufwand jedes Elements zu schätzen, nutzt man den beobachteten Durchsatz und seine Streuung. Wie Sie diese Kennzahlen erheben, zeigt der Beitrag zu Flow Metrics.

Die Rechnung gilt unter drei Bedingungen. Das Team arbeitet in einer ähnlichen Besetzung wie in den vergangenen Wochen, die Elemente haben eine ähnliche Größenordnung, und der Umfang bleibt im Wesentlichen stabil. Wächst der Umfang, wird die Rechnung mit der neuen Elementzahl wiederholt. Das lässt sich jede Woche in Minuten erledigen und ist der Grund, warum die Prognose Verschiebungen früh sichtbar macht.

Welche Zusage geben Sie wem?

Sie geben jedem Empfänger die Zusage, die zu seinem Risiko passt: intern eine Spanne, gegenüber Kunden einen Termin mit hoher Sicherheit und vertraglich einen Termin mit Puffer. Die Höhe der Sicherheit richtet sich nach den Kosten einer Verspätung. Eine Verspätung mit Vertragsstrafe rechtfertigt einen höheren Sicherheitsgrad als ein internes Ziel, bei dem eine Woche Verschiebung ohne Folgen bleibt.

Eine Zusage mit 95 Prozent Sicherheit ist teurer als eine mit 85 Prozent, weil sie mehr Reserve enthält und den Termin nach hinten schiebt. Diese Abwägung gehört in die Hände der Führung. Die Frage lautet dann, wie viel zusätzliche Wochen die Absicherung kostet und was eine Verspätung kosten würde. Vertragliche Fristen und Vertragsstrafen gestalten Ihre Rechtsabteilung oder Ihre Anwälte: Dieser Beitrag gibt einen Überblick und ersetzt keine Rechtsberatung.

Wie planen Sie ein Release in vier Schritten?

Sie planen ein Release in vier Schritten: Umfang schneiden, Durchsatz messen, Prognose mit Wahrscheinlichkeit erstellen und wöchentlich neu bewerten. Jeder Schritt lässt sich im vorhandenen Ticketsystem durchführen.

1. Umfang in Elemente ähnlicher Größe schneiden: Die Elemente sollten so klein sein, dass das Team jedes in wenigen Tagen abschließt. Ein Element, das Wochen braucht, verzerrt die Prognose. Die Definition, wann ein Element als fertig gilt, steht vorab fest.
2. Durchsatz der letzten acht bis zwölf Wochen erheben: Gezählt werden abgeschlossene Elemente je Woche. Für Teams ohne Historie beginnt die Messung mit dem ersten Zyklus, und die Prognose wird mit wachsender Datenbasis genauer.
3. Prognose erstellen: Aus Elementzahl und Durchsatz folgen eine Spanne und die Wahrscheinlichkeit für den gewünschten Termin. Die Geschäftsführung wählt den Sicherheitsgrad aus der Tabelle oben.
4. Wöchentlich neu bewerten: Jede Woche fließen der neue Durchsatz und die aktuelle Elementzahl in die Rechnung. Rückt der Termin außerhalb der Spanne, geht die Meldung an die Beteiligten sofort und nicht erst bei Erreichen des Datums.

Was tun, wenn der Termin feststeht?

Steht ein Termin fest, wird der Umfang zur Steuergröße. Die Führung teilt den Umfang vor Beginn in zwingend nötige Elemente und solche, auf die bei Verzögerung verzichtet werden kann, und das Team liefert zuerst die zwingenden. Die Prognose zeigt dann früh, ob der zwingende Teil in die Zeit passt. Passt er nicht, bleiben der Termin und die Kapazität des Teams als Stellhebel, und die Entscheidung fällt Wochen vor dem Stichtag. Ein verlässlicher Rhythmus kleiner Lieferungen, wie ihn die Kanban-Einführung beschreibt, macht diese Steuerung einfacher, weil jede Woche ein Teil des Umfangs fertig wird und die Restmenge schrumpft.

Release-Planung mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management arbeitet er als Delivery Manager, Projektmanager oder Product Owner und verantwortet, dass zugesagte Termine eingehalten werden.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model mit seinen drei Phasen. Für die Release-Planung zählen drei Prüffragen besonders: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Was ist der Ausgangswert, und woran messen wir den Erfolg? Welche Kennzahl zeigt nach 90 Tagen, dass die Lösung ankommt? Die Prognose aus dem Durchsatz liefert den Ausgangswert, und die wöchentliche Neubewertung zeigt, ob sich die Lieferung im Rahmen bewegt. Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den Kontakt vereinbaren.