Dual Operating System: Hierarchie und Netzwerk nebeneinander betreiben

Das Dual Operating System von John Kotter ergänzt die Hierarchie um ein zweites, netzwerkartiges System, das Veränderungen schnell aufgreift, während die Hierarchie den Betrieb sichert. Das Netzwerk besteht aus Freiwilligen, die neben ihrer Arbeit an strategischen Vorhaben mitwirken, und bleibt mit der Hierarchie verbunden. Für Entscheider ist das Modell ein Weg, Veränderung zu beschleunigen, ohne die Organisation umzubauen.

Dieser Beitrag beschreibt, woher das Modell kommt, wofür es gedacht ist und wofür nicht, wie die acht Beschleuniger funktionieren und wie eine Einführung in sechs Schritten verläuft. Eine Entscheidungstabelle zeigt, ob es zur Lage Ihres Unternehmens passt.

Was ist ein Dual Operating System?

Ein Dual Operating System ist ein Organisationsmodell mit zwei gleichzeitig laufenden Systemen: der Hierarchie für das laufende Geschäft und einem Netzwerk für strategische Vorhaben und Veränderung. John Kotter, emeritierter Professor der Harvard Business School, stellte es im November 2012 in der Harvard Business Review unter dem Titel „Accelerate“ vor und baute es 2014 in einem gleichnamigen Buch aus. Seine Ausgangsbeobachtung: Unternehmen beginnen meist als Netzwerk, in dem wenige Menschen schnell entscheiden, und wachsen zu einer Hierarchie, weil Größe Steuerung und Regeln verlangt. Die Hierarchie ist für Wiederholung und Verlässlichkeit gebaut. Sie ist weniger geeignet, wenn Märkte und Technologien sich schneller ändern, als Planungs- und Budgetzyklen es erlauben.

Das Netzwerk, das Kotter vorschlägt, ersetzt die Hierarchie nicht. Es besteht aus Menschen aus allen Ebenen und Bereichen, die sich freiwillig melden, in ihren Rollen bleiben und zusätzlich an strategischen Initiativen arbeiten. Kotter nennt in seinem Buch fünf bis zehn Prozent der Belegschaft als Größenordnung, die genügt, damit das Netzwerk wirkt. Beide Systeme sind miteinander verbunden: Die Hierarchie legt Strategie und Rahmen fest und übernimmt Ergebnisse in den Betrieb, das Netzwerk liefert Ideen und Tempo.

Das Modell gehört zu einer Reihe von Ansätzen, die Hierarchie und Selbstorganisation verbinden. Strukturell verwandt sind das unFIX-Modell, das Organisationsbausteine statt starrer Strukturen anbietet, und die Team Topologies, die Teams nach dem Fluss der Arbeit schneiden. Das Dual Operating System unterscheidet sich darin, dass es die bestehende Struktur ausdrücklich beibehält und ergänzt, statt sie neu zu entwerfen.

Wie funktionieren die acht Beschleuniger?

Die acht Beschleuniger sind Kotters Handlungsfolge für das Netzwerk, und sie laufen kontinuierlich und gleichzeitig ab, während die Schritte von 1996 aufeinander folgen. Sie gehen auf seine acht Schritte der Veränderung aus dem Buch „Leading Change“ von 1996 zurück und sind für den Dauerbetrieb umformuliert.

Der Unterschied zum Projektmanagement liegt im Ort der Arbeit. Ein Projekt erhält Budget und Team aus der Hierarchie, dazu einen Termin. Ein Netzwerk entsteht dort, wo Menschen eine Chance sehen, sich dafür einsetzen und dafür Freiraum erhalten. Die Führungskoalition schützt diesen Freiraum, und Erfolge werden in die Hierarchie zurückgeführt, damit sie dort zur Regel werden. Fehlt dieser letzte Schritt, bleibt das Netzwerk ein Nebenschauplatz, den die Hierarchie toleriert und nicht nutzt.

Wofür eignet sich das Dual Operating System, und wofür nicht?

Das Dual Operating System eignet sich für Unternehmen mit leistungsfähigem Kerngeschäft, die zusätzlich strategischen Wandel stemmen müssen, und es eignet sich nicht für Organisationen, deren Hauptproblem im Kerngeschäft selbst liegt. Die folgende Tabelle ordnet die Kriterien.

Wer die Tabelle durchgeht, erkennt den Zweck des Modells: Es ist ein Werkzeug für Unternehmen, die Tempo bei Veränderung brauchen und ihre Verlässlichkeit behalten wollen. Es ersetzt weder eine agile Transformation noch eine Strategie. Wie ein Unternehmen nach einem ersten Anlauf neu startet, beschreibt der Beitrag zur Agilen Transformation. Wie Betrieb und Weiterentwicklung in einem Team zusammenlaufen, zeigt der Beitrag zu Run und Change in einem Team.

Wie führt ein Unternehmen ein Dual Operating System ein?

Ein Unternehmen führt ein Dual Operating System ein, indem es mit einer klar definierten Chance beginnt, eine Führungskoalition bildet und das Netzwerk in kleinen Schritten wachsen lässt. Die folgenden sechs Schritte übersetzen Kotters Beschleuniger in eine Einführungsfolge.

1. Chance benennen: Die Geschäftsführung wählt eine strategische Chance, die das Unternehmen betrifft und die sich nicht in einer Abteilung lösen lässt, zum Beispiel den Einsatz von KI im Kundenprozess.
2. Führungskoalition bilden: Fünf bis acht Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen verpflichten sich, Zeit zu geben, Hindernisse zu beseitigen und Erfolge zu verbreiten.
3. Freiwillige einladen: Eine offene Einladung beschreibt die Chance und den erwarteten Zeitaufwand. Wer mitmacht, bleibt in seiner Rolle, und die Führungskraft stimmt der Zeit zu.
4. Initiativen starten: Kleine Teams aus dem Netzwerk bearbeiten Teilaufgaben mit eigener Kennzahl und kurzem Zyklus.
5. Erfolge in die Hierarchie übernehmen: Was funktioniert, geht in Prozesse und Rollen ein und erhält ein Budget. Dafür braucht jede Initiative einen Abnehmer in der Linie.
6. Wirkung messen: Das Unternehmen erfasst, wie viele Initiativen Ergebnisse geliefert haben und wie viele davon in den Betrieb übernommen wurden.

Der kritische Schritt ist der fünfte. Netzwerke erzeugen Aktivität, und Wirkung entsteht erst, wenn die Linie Ergebnisse übernimmt. Deshalb braucht jede Initiative von Beginn an einen benannten Abnehmer, der entscheidet, ob und wie das Ergebnis in den Betrieb geht. Das entspricht der Logik aus der Lieferperspektive: Eine Lösung gilt erst als geliefert, wenn jemand sie betreibt. Wie Abhängigkeiten dabei sichtbar werden, zeigt der Beitrag zu den Flight Levels.

Welche Risiken hat das Modell?

Das Modell birgt drei Risiken: Das Netzwerk wird zur zweiten Abteilung, die Freiwilligen erhalten zusätzliche Last ohne Entlastung, und die Hierarchie übernimmt Ergebnisse nicht. Im ersten Fall verwandelt sich das Netzwerk in einen Innovationsbereich mit eigenem Budget und eigener Berichtslinie, und damit in einen weiteren Zweig der Hierarchie. Im zweiten Fall wird Engagement ausgenutzt, und die besten Mitarbeitenden ziehen sich zurück. Gegenmittel sind klare Zeitfenster, die Führungskräfte freigeben, und eine Anerkennung, die in Beurteilung und Karriere sichtbar wird.

Das dritte Risiko zeigt sich daran, dass Initiativen Ergebnisse haben und nichts passiert. Ursache sind meist fehlende Entscheidungsrechte: Das Netzwerk kann Vorschläge machen, aber nicht über Budget, Prozesse oder Rollen entscheiden. Die Führungskoalition muss deshalb Entscheidungsrechte benennen, die sie an das Netzwerk delegiert, und solche, die sie behält. Da der Erfolg vom Rückhalt der obersten Führung abhängt, beginnt ein Unternehmen am besten mit einem Thema, das dort ohnehin Priorität hat.

Dual Operating System mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Organisationsdesign geht es um Rollen und Entscheidungswege zwischen Linie und Netzwerk, also um genau die Stellen, an denen das Dual Operating System in der Praxis ansteht.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model mit seinen drei Phasen Verstehen, Bauen und Einführen. Für ein zweites System neben der Hierarchie zählen drei Prüffragen: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Welche Rollen, Entscheidungswege und Schnittstellen braucht der Betrieb? Wer verantwortet den Betrieb ab dem ersten Tag? Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den Kontakt vereinbaren.