Agile Transformation neu starten: Entscheidungshilfe nach dem ersten Versuch

Eine agile Transformation starten Sie neu, wenn der erste Versuch an der Einführung selbst scheiterte, etwa an fehlendem Rückhalt der Führung oder an Teams ohne Entscheidungsfreiheit. Scheiterte er am Ziel, genügt eine Korrektur. Bevor Sie neu beginnen, klären Sie die Ursache und das gewünschte Geschäftsergebnis sowie die Entscheidungsrechte, denn ein zweiter Anlauf mit denselben Rahmenbedingungen endet am selben Punkt wie der erste.

Viele Unternehmen stehen nach ein bis zwei Jahren an dieser Stelle: Die Rollen sind besetzt, die Rituale laufen, und die Lieferung ist trotzdem nicht schneller geworden. Dieser Beitrag liefert eine Entscheidungshilfe, mit der Geschäftsführung und Bereichsleitung eine Ursachenanalyse durchführen, über Neustart, Korrektur oder Abbruch entscheiden und den zweiten Versuch so aufsetzen, dass er ein messbares Ergebnis hat.

Wann lohnt sich ein Neustart der agilen Transformation?

Ein Neustart lohnt sich, wenn drei Bedingungen zugleich erfüllt sind: Das Unternehmen kann ein messbares Geschäftsergebnis benennen, das mit agiler Arbeit erreichbar ist. Mindestens ein Mitglied der Geschäftsführung übernimmt die Verantwortung für das Vorhaben und verändert dafür das eigene Verhalten. Und die Teams erhalten Entscheidungsrechte, die sie bisher nicht hatten. Fehlt eine dieser Bedingungen, kostet ein zweiter Versuch erneut Zeit, ohne dass sich die Lage ändert.

Der Ausgangspunkt ist meist ein Programm, das als Methodeneinführung gestartet wurde. Schulungen und Rollenbezeichnungen sowie Ereignisse wie Sprint Planning oder Daily lassen sich in wenigen Monaten einführen und sind sichtbar. Die Wirkung entsteht aber erst, wenn Entscheidungen schneller fallen, Prioritäten stabil bleiben und Teams ihre Arbeit ohne Rückfrage bei drei Hierarchieebenen beenden können. Der Scrum Guide von 2020 beschreibt Scrum selbst als Rahmenwerk, das Menschen, Teams und Organisationen hilft, Wert durch adaptive Lösungen zu schaffen. Er verlangt dafür drei klar benannte Verantwortlichkeiten, nämlich Product Owner und Scrum Master sowie die Entwickler, und setzt voraus, dass diese Verantwortlichkeiten im Unternehmen auch ausgeübt werden dürfen.

Wo das ausbleibt, entsteht ein bekanntes Muster, das der Beitrag zu agilen Ritualen ohne Wirkung beschreibt: Die Form bleibt, der Inhalt verschwindet. Ein Neustart behebt dieses Muster nur, wenn er an den Rahmenbedingungen ansetzt.

Warum ist der erste Versuch gescheitert? Eine Ursachenanalyse

Der erste Versuch scheitert in der Praxis an fünf Ursachen, die sich mit Fragen an die Beteiligten unterscheiden lassen. Die Analyse dauert zwei bis drei Gespräche je Bereich und liefert die Grundlage für die Entscheidung über das weitere Vorgehen.

Die erste Ursache ist ein fehlendes Geschäftsziel. Das Programm hieß „agil werden“ und hatte keine Kennzahl, die sich verändern sollte. Dann lässt sich weder Erfolg noch Misserfolg belegen, und jede Seite deutet die Lage nach ihrer Haltung. Die zweite Ursache ist fehlender Rückhalt der Führung. Die Geschäftsführung hat die Einführung beschlossen, aber ihre eigene Arbeitsweise nicht angepasst: Sie plant weiter in Jahresbudgets mit festen Funktionsumfängen und verlangt monatliche Statusberichte in der alten Form. Die dritte Ursache sind Teams ohne Entscheidungsrechte. Der Product Owner darf die Reihenfolge der Arbeit nicht festlegen, weil Fachbereiche oder Projektleitungen sie vorgeben.

Die vierte Ursache liegt in der Organisation selbst. Teams nach Fachfunktionen geschnitten, etwa mit getrennter Analyse und Entwicklung sowie eigenem Test, erzeugen Übergaben, die auch ein perfekt gelebtes Scrum nicht beseitigt. Die fünfte Ursache ist die Begleitung. Agile Coaches haben die Praxis eingeübt, aber keine Verantwortung für Ergebnisse übernommen, oder die Teams sind von ihnen abhängig geworden, wie der Beitrag zu agilen Coaches beschreibt.

Die Tabelle zeigt, dass drei der fünf Ursachen mit einer Korrektur zu beheben sind und zwei, der fehlende Rückhalt und der Zuschnitt nach Funktionen, einen echten Neustart verlangen. Wer mehr als zwei Ursachen findet, sollte die Transformation als neues Vorhaben mit eigener Entscheidung der Geschäftsführung behandeln.

Neustart, Korrektur oder Abbruch: Welche Entscheidung passt?

Die Entscheidung folgt einer Prüfliste mit sieben Fragen, die Sie mit Ja oder Nein beantworten. Bei mindestens fünf Ja-Antworten ist ein Neustart vertretbar, bei drei oder vier genügt eine Korrektur des laufenden Programms, bei weniger als drei sollten Sie das Programm beenden und die Ressourcen anderen Vorhaben zuweisen.

1. Existiert ein Geschäftsergebnis mit Kennzahl und Ausgangswert, das sich durch schnellere Lieferung verbessern lässt?
2. Hat ein Mitglied der Geschäftsführung die Verantwortung für das Programm übernommen und ist bereit, die eigene Planung und Berichterstattung umzustellen?
3. Dürfen Product Owner die Reihenfolge der Arbeit ihres Teams bestimmen?
4. Können Teams ihre Arbeit abschließen, ohne auf mehr als zwei Fachabteilungen warten zu müssen?
5. Gibt es mindestens ein Team, das Ergebnisse geliefert hat, die der Fachbereich bestätigt?
6. Sind die Beteiligten bereit, einen zweiten Versuch mit klarer Zeitgrenze mitzugehen?
7. Ist die Kapazität für Begleitung und Befähigung eingeplant, ohne laufende Lieferung zu gefährden?

Die Zeitgrenze in der sechsten Frage ist wichtig. Ein zweiter Versuch ohne Abbruchkriterium wird zur Daueraufgabe, an der sich Erwartungen und Enttäuschungen aufstauen. Setzen Sie ein Prüfdatum nach neunzig Tagen mit einer Kennzahl, die entscheidet, ob das Programm fortgesetzt wird. Die Kennzahl lässt sich aus dem Lieferalltag ableiten, etwa die Durchlaufzeit vom Beginn der Arbeit bis zur Auslieferung oder die Zahl der Vorhaben, die gleichzeitig laufen.

Wie sieht der zweite Versuch aus? Fünf Schritte

Ein zweiter Versuch gelingt, wenn er kleiner beginnt als der erste und ein konkretes Ergebnis anstrebt. Fünf Schritte ordnen das Vorgehen.

Im ersten Schritt legt die Geschäftsführung ein Geschäftsergebnis fest, zum Beispiel die Verkürzung der Zeit von der Bestellung bis zur Lieferung einer Leistung um einen bestimmten Wert. Der Ausgangswert wird gemessen und nicht geschätzt. Im zweiten Schritt wählt sie einen Wertstrom, in dem das Ergebnis erreichbar ist, und schneidet die Teams entlang dieses Wertstroms statt entlang der Funktionen. Der dritte Schritt regelt die Entscheidungsrechte schriftlich: Wer legt Prioritäten fest, wer entscheidet über Budget, wer nimmt Ergebnisse ab. Im vierten Schritt arbeiten die Teams mit einer einfachen Methode, bei vielen Wertströmen mit Scrum, bei laufender Betriebsarbeit mit Kanban, und messen von Beginn an Durchlaufzeit und Durchsatz. Im fünften Schritt prüft die Geschäftsführung nach neunzig Tagen, ob die Kennzahl sich bewegt hat, und entscheidet über die Ausweitung auf weitere Wertströme.

John Kotter beschreibt in seinem Buch „Accelerate“ von 2014 ein Betriebsmodell, in dem die klassische Hierarchie und ein netzwerkartiges System aus freiwillig engagierten Mitarbeitenden nebeneinander bestehen. Für einen Neustart bietet das einen praktischen Gedanken: Die Hierarchie muss nicht sofort umgebaut werden, damit ein Wertstrom agil arbeiten kann. Sie muss aber dem Netzwerk Raum und Entscheidungsrechte geben und dafür sorgen, dass beide Systeme dieselben Ziele verfolgen.

Was kostet ein zweiter Versuch, und was kostet das Warten?

Die direkten Kosten eines zweiten Versuchs bestehen aus der Arbeitszeit der beteiligten Teams sowie aus Begleitung und Befähigung. Sie liegen niedriger als die des ersten Versuchs, wenn Sie auf Bestehendem aufbauen: Rollen sind benannt, Teams kennen die Ereignisse, und Mitarbeitende haben Erfahrungen gesammelt. Die Kosten des Wartens entstehen dagegen aus verzögerter Lieferung und aus schwindender Glaubwürdigkeit. Ein Programm, das zwei Jahre ohne messbares Ergebnis läuft, verliert bei den Mitarbeitenden den Rückhalt und lässt die nächste Initiative schwerer starten.

Für die Bewertung hilft eine einfache Rechnung. Multiplizieren Sie den Wert, den eine verkürzte Lieferzeit im ausgewählten Wertstrom pro Woche erzeugt, mit der Zahl der Wochen, die das Programm bis zu einer belastbaren Entscheidung braucht. Das Ergebnis ist die Obergrenze dessen, was der Neustart kosten darf. Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden in der kostenfreien Erstberatung besprochen.

Wer verantwortet die Transformation in der zweiten Runde?

Die Verantwortung liegt bei einem Mitglied der Geschäftsführung oder der Bereichsleitung, die den Wertstrom steuert. Diese Person trifft die Entscheidungen, die Teams nicht treffen können, etwa über Budgetumschichtungen und Teamzuschnitte sowie über Prioritäten zwischen Bereichen. Eine zusätzliche Stabsstelle für agile Transformation ersetzt diese Verantwortung nicht. Sie kann Methodenwissen bündeln und Teams unterstützen, aber sie erhält keine Weisungsbefugnis über Fachbereiche und kann deshalb keine Hindernisse beseitigen, die ihre Ursache in der Führung haben.

Als Faustregel gilt: Jedes Hindernis, das ein Team zweimal an dieselbe Stelle führt, gehört auf den Tisch der verantwortlichen Führungskraft und wird innerhalb eines festgelegten Zeitraums entschieden. Wo dieser Rhythmus fehlt, wiederholt sich das Muster des ersten Versuchs.

Neustart mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Als Delivery Manager, Projektmanager oder Product Owner arbeitet er in Vorhaben, in denen eine Transformation Ergebnisse bringen muss.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model mit seinen drei Phasen. Für einen zweiten Anlauf zählen drei Prüffragen besonders: Welches Geschäftsergebnis soll sich messbar verändern? Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Welche Kennzahl zeigt nach 90 Tagen, dass die Lösung ankommt? Damit entsteht aus einer enttäuschten Methodeneinführung ein Vorhaben mit Ziel und Verantwortlichem sowie einem Prüfdatum. Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den Kontakt vereinbaren. Was nach einem Jahr Scrum im Mittelstand übrig bleibt, beschreibt der Beitrag zu Scrum im Mittelstand.