Flow Metrics: Durchsatz, Work in Progress und Wartezeit verstehen

Flow Metrics sind vier Kennzahlen, die zeigen, wie schnell Arbeit durch ein System fließt: Durchsatz, Work in Progress, Durchlaufzeit und Alter der angefangenen Arbeit. Sie beantworten Fragen, die Auslastungsquoten und Velocity offen lassen, nämlich wie lange ein Auftrag vom Beginn bis zur Auslieferung braucht und wo er in der Zwischenzeit liegt. Wer sie über wenige Wochen erhebt, sieht meist, dass der größte Teil der Durchlaufzeit aus Warten besteht und nicht aus Arbeiten.

Dieser Beitrag erklärt die Kennzahlen nach dem Kanban Guide, zeigt am Rechenbeispiel, wie Durchsatz, Work in Progress und Durchlaufzeit zusammenhängen, und beschreibt, wie Sie aus den Daten Entscheidungen für Ihre Lieferorganisation ableiten. Er richtet sich an Geschäftsführer und Bereichsleiter, die wissen wollen, warum Vorhaben länger dauern als geplant, und die dafür eine Antwort aus Daten statt aus Eindrücken suchen.

Welche Kennzahlen gehören zu Flow Metrics?

Zu Flow Metrics gehören Work in Progress, Durchsatz, Durchlaufzeit und Work Item Age. Der Kanban Guide von John Coleman und Daniel Vacanti aus dem Jahr 2020 definiert sie präzise und bildet damit die Primärquelle für den Begriffsrahmen. Work in Progress ist die Zahl der Arbeitselemente, die ein Team begonnen und noch nicht abgeschlossen hat. Der Durchsatz zählt die Elemente, die in einem Zeitraum fertig werden, zum Beispiel pro Woche. Die Durchlaufzeit misst die Spanne zwischen dem Beginn und dem Abschluss eines einzelnen Elements, und das Work Item Age gibt an, wie lange ein noch offenes Element schon unterwegs ist.

Vier Eigenschaften machen diese Kennzahlen für die Steuerung brauchbar. Sie beziehen sich auf Arbeitselemente, sie lassen sich aus den Zeitstempeln des vorhandenen Ticketsystems ableiten, sie gelten für Softwareteams ebenso wie für den Einkauf oder die Vertragsprüfung, und sie zeigen die Wirkung von Entscheidungen innerhalb weniger Wochen. Mik Kersten ergänzt in seinem 2018 erschienenen Buch „Project to Product“ den Rahmen um die Flow-Effizienz, also den Anteil der aktiven Bearbeitungszeit an der gesamten Durchlaufzeit. Sie macht sichtbar, wie viel der Zeit ein Element tatsächlich bearbeitet wird und wie viel es in Warteschlangen verbringt.

Wie hängen Durchsatz, Work in Progress und Durchlaufzeit zusammen?

Der Zusammenhang folgt Little's Law, einem Satz der Warteschlangentheorie von John Little aus dem Jahr 1961: Die durchschnittliche Zahl der Elemente im System ist gleich dem durchschnittlichen Durchsatz mal der durchschnittlichen Durchlaufzeit. Umgestellt ergibt sich die Durchlaufzeit aus dem Work in Progress geteilt durch den Durchsatz. Ein Team mit 24 begonnenen Aufgaben und einem Durchsatz von sechs Aufgaben pro Woche hat eine durchschnittliche Durchlaufzeit von vier Wochen. Mit zwölf begonnenen Aufgaben bei gleichem Durchsatz sinkt der Wert auf zwei Wochen.

Das Gesetz gilt für Systeme, die über den Betrachtungszeitraum stabil laufen: Es kommt im Mittel so viel Arbeit hinein, wie herausgeht, und Elemente verschwinden nicht unabgeschlossen aus dem System. Die Rechnung zeigt die Richtung, in die sich Durchlaufzeiten bewegen, und sie liefert den Grund, weshalb Teams mit vielen parallelen Aufgaben später liefern. Ob der Durchsatz nach einer Reduzierung des Work in Progress gleich bleibt, zeigt erst die Messung über mehrere Wochen. In der Praxis sinkt der Durchsatz häufig nicht, weil weniger Kontextwechsel und weniger Übergaben Zeit freisetzen. Wie sich das Begrenzen auf die Lieferung auswirkt, behandelt der Beitrag zur Kanban-Einführung.

Wo verliert Arbeit in einem Unternehmen Zeit?

Arbeit verliert ihre Zeit vor allem an den Übergängen zwischen Rollen und Abteilungen sowie bei Entscheidern. Bearbeitet wird in Stunden, gewartet wird in Tagen oder Wochen. Fünf Ursachen treten dabei wiederholt auf. Die erste ist die Warteschlange vor einem Engpass, etwa einer Fachabteilung, die für alle Bereiche prüft. Die zweite sind Übergaben, bei denen Informationen fehlen und eine Rückfrage den Auftrag zurück an den Anfang schickt. Die dritte ist die Bündelung von Arbeit zu großen Paketen, die erst freigegeben werden, wenn der letzte Teil fertig ist. Die vierte sind Abhängigkeiten von anderen Teams, deren Priorität nicht die eigene ist. Die fünfte ist schlicht zu viel gleichzeitig begonnene Arbeit, sodass jedes Element nur einen Bruchteil der Aufmerksamkeit erhält.

Eine hohe Auslastung verschärft diese Effekte. Die Warteschlangentheorie zeigt, dass die Wartezeit in einem System mit schwankendem Zulauf überproportional wächst, je näher die Auslastung an die volle Kapazität heranrückt. Eine Abteilung mit einer Auslastung von 100 Prozent hat deshalb keine Reserve für Eilaufträge und Krankheitsausfälle, und jede Störung verlängert die Warteschlange davor. Der Beitrag zu Time-to-Market zeigt, an welchen Stellen die Zeit zwischen Idee und Auslieferung typischerweise verloren geht.

Wie führen Sie Flow Metrics in vier Schritten ein?

Sie führen Flow Metrics ein, indem Sie zuerst Start und Ende der Arbeit festlegen, danach vorhandene Daten auswerten, die Verteilung betrachten und zuletzt eine Maßnahme mit Prüftermin beschließen. Der gesamte Weg lässt sich in vier bis sechs Wochen gehen, ohne neue Software.

1. Start und Ende definieren: Das Team legt fest, ab welchem Ereignis ein Element als begonnen gilt und wann es als abgeschlossen zählt. Für die Sicht des Kunden ist das Ende die Auslieferung beim Nutzer, nicht der Abschluss der Entwicklung. Wie präzise dieses Ende gefasst sein muss, zeigt der Beitrag zur Definition of Done.
2. Daten erheben: Aus dem Ticketsystem oder aus einer einfachen Tabelle werden für jedes abgeschlossene Element Anfangs- und Enddatum übernommen. Als Faustregel genügen 30 bis 50 Elemente für eine erste Auswertung, und saubere Zeitstempel sind wichtiger als eine große Menge.
3. Verteilung betrachten: Statt des Durchschnitts zeigt ein Streudiagramm der Durchlaufzeiten, wie lange die schnelleren 50, 85 oder 95 Prozent der Elemente brauchten. Das Work Item Age der offenen Elemente zeigt, welche Aufträge die 85-Prozent-Marke bereits überschritten haben.
4. Entscheiden und prüfen: Das Team wählt eine Maßnahme, etwa eine Obergrenze für den Work in Progress oder eine feste Reaktionszeit für Freigaben, und prüft nach vier Wochen, ob sich die Verteilung verschoben hat.

Welche Fehler treten bei Flow Metrics auf?

Die häufigsten Fehler betreffen die Auswertung und die Verwendung der Zahlen. Der erste ist der Durchschnitt: Eine mittlere Durchlaufzeit von zehn Tagen kann verbergen, dass einzelne Elemente 40 Tage brauchen, und genau diese Ausreißer erzeugen die Eskalationen im Management. Der zweite ist die Verwechslung von Durchsatz und Velocity. Velocity summiert Schätzpunkte, die ein Team selbst vergibt und die sich zwischen Teams nicht vergleichen lassen, während der Durchsatz Stückzahlen zählt. Der dritte ist der Vergleich von Teams anhand ihrer Kennzahlen, der Anreize erzeugt, Elemente zu zerschneiden oder Daten zu glätten. Der vierte besteht darin, nur den entwickelnden Teil zu messen und das Warten vor dem Start und nach der Fertigstellung zu übersehen. Der Kunde erlebt jedoch die gesamte Spanne zwischen seiner Anfrage und der Lieferung.

Aussagekräftiger werden die Zahlen, wenn die Führung sie als Instrument zur Verbesserung des Systems nutzt. Das Management fragt dann, welche Regel oder welcher Engpass die Wartezeit erzeugt. Wie Teams Kennzahlen nach dem ersten Jahr mit Scrum nutzen, zeigt der Beitrag zu Scrum im Mittelstand.

Flow Metrics mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management arbeitet er als Delivery Manager, Projektmanager oder Product Owner und richtet Organisationen so aus, dass Arbeit ohne unnötige Wartezeiten bei den Nutzern ankommt.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model mit seinen drei Phasen. Für Flow Metrics zählen drei Prüffragen besonders: Was ist der Ausgangswert, und woran messen wir den Erfolg? Welche Rollen, Entscheidungswege und Schnittstellen braucht der Betrieb? Welche Kennzahl zeigt nach 90 Tagen, dass die Lösung ankommt? Eine Durchlaufzeit mit ihrer Verteilung liefert genau diesen Ausgangswert, und eine Wartezeit an einer Schnittstelle zeigt, welche Entscheidungswege neu zu ordnen sind. Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den Kontakt vereinbaren.