Planning Poker und Schätzungen: Wozu Teams schätzen und wann sie es lassen können

Planning Poker ist ein Schätzverfahren, bei dem ein Team Aufwand verdeckt in Karten bewertet und Abweichungen bespricht, und es lohnt sich dort, wo das Gespräch über Unterschiede Annahmen sichtbar macht. Wo ein Team seine Arbeit in ähnlich große Stücke schneidet und Durchsatzdaten besitzt, liefert das Zählen fertiger Einheiten die verlässlichere Prognose. Entscheider brauchen also eine Regel, wann Schätzen Wert schafft und wann es Zeit kostet.

Dieser Beitrag erklärt, wie Planning Poker abläuft, was die Forschung über Schätzungen sagt und nach welchen Kriterien ein Team beim Schätzen bleibt oder darauf verzichtet. Er endet mit einem Rechenweg für Prognosen aus Durchsatz, der ohne Story Points auskommt.

Wie funktioniert Planning Poker?

Planning Poker funktioniert so, dass jedes Teammitglied den Aufwand für einen Eintrag im Backlog verdeckt mit einer Karte bewertet, alle Karten gleichzeitig aufgedeckt werden und das Team Abweichungen bespricht, bis die Schätzungen zusammenrücken. James Grenning beschrieb das Verfahren 2002, Mike Cohn machte es mit seinem Buch zur agilen Planung 2005 bekannt. Das Kartendeck folgt einer Folge mit wachsenden Abständen, meist 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 und 100, weil große Schätzungen ungenau sind und die Lücken das ehrlich abbilden.

Der Ablauf umfasst vier Schritte. Der Product Owner erläutert den Eintrag, das Team stellt Fragen, jede Person wählt verdeckt eine Karte, und nach dem Aufdecken erklären die höchste und die niedrigste Schätzung ihre Annahmen. Dann wird erneut geschätzt. Der Wert des Verfahrens entsteht im Gespräch, denn die Person mit der 3 und die Person mit der 13 haben meist verschiedene Dinge im Kopf: der eine nur die Umsetzung, die andere Tests, Abstimmung und Anbindung an ein Altsystem.

Die Einheit sind meist Story Points, ein relatives Maß für Größe, das Komplexität, Menge und Unsicherheit bündelt. Relativ heißt: Ein Eintrag mit 8 ist ungefähr doppelt so groß wie einer mit 4, unabhängig davon, wie viele Stunden das Team dafür braucht. Aus der Summe der in einem Sprint fertiggestellten Punkte entsteht die Velocity, mit der das Team plant. Die Scrum-Methode schreibt dieses Verfahren nicht vor: Der Scrum Guide von 2020 legt fest, dass die Entwickelnden, die die Arbeit ausführen, für die Größeneinschätzung verantwortlich sind, und lässt die Methode offen.

Was sagt die Forschung über Schätzungen im Team?

Die Forschung zeigt, dass Gruppenschätzungen mit Diskussion weniger optimistisch ausfallen als der Durchschnitt unabhängiger Einzelschätzungen, ohne dass sie in jedem Vergleich genauer wären. Moløkken-Østvold und Haugen führten Planning Poker in einem Softwareprojekt für die Hälfte der Aufgaben ein und ließen die übrigen Aufgaben von einzelnen Fachleuten schätzen. Beide Gruppen erreichten 2007 ähnliche Schätzgenauigkeit. In einer Folgestudie von 2008 mit Benestad fielen die Gruppenschätzungen für dieselben Aufgaben weniger optimistisch aus als der Durchschnitt der Einzelschätzungen und trafen im Fehlermaß der Autoren genauer.

Ein zweiter Befund betrifft den Ankereffekt. Aranda und Easterbrook ließen 2005 Teilnehmende die Dauer eines Softwareprojekts schätzen. In der Projektbeschreibung stand bei einer Gruppe die Vermutung eines Managers von etwa zwei Monaten, bei einer zweiten die von etwa zwanzig Monaten, eine Kontrollgruppe bekam keine Zahl genannt. Die Schätzungen folgten dem genannten Anker deutlich. Für die Praxis folgt daraus: Wer vor der Abstimmung eine Zahl nennt, verschiebt das Ergebnis, und genau deshalb werden die Karten verdeckt gelegt. Ein dritter Befund, der Planungsfehlschluss nach Kahneman und Tversky, beschreibt die Neigung von Menschen, Vorhaben zu knapp zu planen, obwohl ähnliche Vorhaben in der Vergangenheit länger gedauert haben. Schätzungen allein beseitigen das nicht, historische Daten gleichen es aus.

Aus diesen Befunden ergibt sich eine nüchterne Bewertung: Das Gespräch ist der gesicherte Nutzen des Verfahrens, die Zahl ist es nur eingeschränkt. Wer Planning Poker einsetzt, um Wissen im Team abzugleichen, bekommt viel für den Aufwand. Wer damit Termine für Dritte ableiten will, braucht zusätzlich einen Datenabgleich mit tatsächlichen Lieferzeiten.

Wann lohnt sich Schätzen, und wann können Teams es lassen?

Schätzen lohnt sich, wenn an der Schätzung eine Entscheidung hängt, und es lässt sich lassen, wenn das Team seine Arbeit gleichmäßig schneidet und Durchsatzdaten für Prognosen nutzt. Die Kriterien helfen bei der Einordnung.

Die Tabelle zeigt, dass ein Verzicht auf Schätzen kein Dogma sein muss. Die Bewegung unter dem Stichwort NoEstimates, ab 2012 durch Woody Zuill und andere bekannt gemacht, argumentiert, dass Teams mit kleinen, ähnlich großen Einträgen den Aufwand für Schätzrunden sparen können. Das gilt unter Bedingungen: Die Einträge müssen klein sein, der Fluss stabil, und es muss Daten über die tatsächliche Lieferung geben. Wie aus diesen Daten Zusagen entstehen, beschreibt der Beitrag zu Lieferprognosen mit Monte-Carlo-Simulation.

Wie lässt sich ohne Story Points prognostizieren?

Ohne Story Points lässt sich prognostizieren, indem man zählt, wie viele Einträge das Team pro Woche abschließt, und das Backlog durch diesen Durchsatz teilt. Der Rechenweg ist kurz, und das folgende Beispiel ist illustrativ gewählt.

1. Durchsatz erfassen: Das Team hat in den letzten zwölf Wochen zwischen 5 und 11 Einträge je Woche abgeschlossen. Der typische Wert, der Median, liegt bei 8.
2. Backlog zählen: Für die Lieferung sind 60 Einträge nötig, die alle ungefähr gleich groß geschnitten sind.
3. Typischen Fall rechnen: 60 geteilt durch 8 ergibt 7,5 Wochen.
4. Vorsichtigen Fall rechnen: Mit dem Wert, den das Team in neun von zehn Wochen mindestens erreicht hat, hier 5 Einträge, ergeben 60 geteilt durch 5 zwölf Wochen.
5. Zusage formulieren: „Im Normalfall in acht Wochen, mit hoher Wahrscheinlichkeit in zwölf.“ Entscheider erhalten so eine Spanne mit Gewicht und eine Aussage über das Risiko.

Die Rechnung hat Voraussetzungen. Die Einträge müssen ähnlich groß sein, sonst verzerrt ein Riesenbrocken den Durchschnitt. Das Backlog muss stabil bleiben, denn neue Einträge verlängern die Zeit, und das Team muss seine laufende Arbeit begrenzen, damit Durchlaufzeiten nicht ausufern. Wie sich das auswirkt, zeigt der Beitrag zur Begrenzung von Work in Progress. Für den Blick auf Kapazität und Zusagen ist der Beitrag zur Kapazitätsplanung in agilen Teams die passende Ergänzung. Und wenn mehrere Vorhaben um dasselbe Team konkurrieren, gehört die Reihenfolge in die Entscheidung der Führung, wofür die Methode der Cost of Delay eine Grundlage liefert.

Welche Fehler machen Teams beim Schätzen?

Teams machen beim Schätzen vor allem drei Fehler: Sie übersetzen Punkte in Stunden, sie vergleichen Velocities zwischen Teams, und sie behandeln die Schätzung als Zusage. Wer Punkte in Stunden umrechnet, gibt dem relativen Maß eine falsche Genauigkeit. Wer Velocities vergleicht, belohnt Teams für großzügiges Schätzen, denn ein Team kann seine Velocity durch höhere Punktwerte steigern, ohne mehr zu liefern. Und wer Schätzungen als Zusage behandelt, macht aus einer Annahme eine Verpflichtung und erzeugt Druck, der die Qualität der Schätzung selbst verschlechtert.

Auf Programmebene tritt ein weiteres Muster auf: Schätzungen werden für Termine gebraucht, bevor Anforderungen geklärt sind. Hier helfen eine frühe Klärung und die gemeinsame Planung der Abhängigkeiten, wie sie der Beitrag zum Big Room Planning beschreibt.

Planning Poker und Schätzungen mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues arbeitet als Delivery Manager, Projektmanager und Product Owner und baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Die Frage, wie ein Team zu verlässlichen Zusagen kommt, gehört zum Delivery Management: Welches Verfahren Aufwand sichtbar macht, entscheidet das Team, die Verantwortung für die Prognose liegt beim Management.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model mit seinen drei Phasen Verstehen, Bauen und Einführen. Für Schätz- und Prognoseverfahren zählen zwei Prüffragen: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Was ist der Ausgangswert, und woran messen wir den Erfolg? Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den Kontakt vereinbaren.