Work in Progress begrenzen: Warum weniger gleichzeitige Arbeit schneller liefert

Weniger gleichzeitige Arbeit liefert schneller, weil sich die durchschnittliche Durchlaufzeit nach dem Gesetz von Little aus der Menge angefangener Arbeit geteilt durch den Durchsatz ergibt. Halbiert ein Team die Zahl der laufenden Vorhaben bei gleichem Durchsatz, halbiert sich auch die Zeit bis zum fertigen Ergebnis. Dazu kommt der Effekt des Umschaltens zwischen Aufgaben: Wer ständig wechselt, verliert Zeit, die in keinem Plan steht.

Dieser Beitrag zeigt den Rechenweg, belegt ihn mit Befunden aus der Warteschlangentheorie und der Arbeitspsychologie und beschreibt fünf Schritte, mit denen ein Team ein Limit für angefangene Arbeit (Work in Progress, kurz WIP) einführt. Er richtet sich an Führungskräfte, die verstehen wollen, warum volle Kalender und volle Boards selten schnelle Lieferung bedeuten, und die ihren Teams eine Regel geben wollen, die sich begründen lässt.

Warum liefert weniger gleichzeitige Arbeit schneller?

Weniger gleichzeitige Arbeit liefert schneller, weil Arbeit in einem Team nur dann fertig wird, wenn jemand an ihr arbeitet, und Arbeit, die angefangen wurde, aber ruht, Zeit verbraucht, ohne Wert zu erzeugen. Der Zusammenhang lässt sich berechnen. Das Gesetz von Little, 1961 von John Little bewiesen, besagt für stabile Systeme: Die durchschnittliche Menge der Elemente im System ist gleich dem durchschnittlichen Durchsatz mal der durchschnittlichen Durchlaufzeit. Umgestellt ergibt sich: Durchlaufzeit gleich Menge angefangener Arbeit geteilt durch Durchsatz.

Ein Rechenbeispiel zeigt die Wirkung. Ein Team schließt im Schnitt fünf Aufgaben pro Woche ab und hat 30 Aufgaben angefangen. Die durchschnittliche Durchlaufzeit beträgt 30 geteilt durch 5, also sechs Wochen. Begrenzt das Team die angefangene Arbeit auf 15 Aufgaben und schließt weiterhin fünf pro Woche ab, beträgt die Durchlaufzeit drei Wochen. Das Team hat nicht mehr geleistet, aber jeder Auftraggeber erhält sein Ergebnis im Schnitt drei Wochen früher. Die Rechnung gilt für den Durchschnitt und setzt einen stabilen Durchsatz voraus, doch die Richtung ist eindeutig: Wer die Menge angefangener Arbeit senkt, senkt die Wartezeit.

Dieser Zusammenhang ist die Grundlage der Praxis, die der Kanban Guide von 2020 als Teil der aktiven Steuerung beschreibt. Der Guide verlangt, dass ein Team für jeden Schritt seines Ablaufs oder für den gesamten Ablauf eine Obergrenze setzt und sie einhält, bis das Team sie bewusst ändert. David Anderson hat die Praxis 2010 in seinem Buch zu Kanban als ein Kernelement der Methode beschrieben. Wie sich die Messgrößen im Alltag lesen lassen, zeigt der Beitrag zu Flow Metrics.

Was kostet das ständige Umschalten zwischen Aufgaben?

Das Umschalten zwischen Aufgaben kostet Konzentration, und diese Kosten wachsen mit der Zahl paralleler Vorhaben. Sophie Leroy hat 2009 in einer Studie beschrieben, was sie „attention residue“ nennt: Wer von einer unfertigen Aufgabe zur nächsten wechselt, denkt weiter an die erste, und die Leistung bei der zweiten sinkt. Gloria Mark und Kollegen zeigten 2008, dass unterbrochene Beschäftigte Aufgaben zwar schneller erledigen, dafür aber mehr Stress, Frustration und Zeitdruck erleben. Beide Befunde stammen aus Experimenten mit Wissensaufgaben und gelten als Hinweis für Wissensarbeit insgesamt.

Gerald Weinberg hat in seinem Buch „Quality Software Management“ 1992 eine Faustregel für die Verteilung von Kapazität auf parallele Projekte beschrieben: Bei einem Projekt fließt die gesamte Zeit in die Arbeit, bei zwei Projekten bleiben je 40 Prozent, bei drei je 20 Prozent, der Rest geht an das Umschalten verloren. Die Zahlen sind eine Schätzung aus der Praxis und keine Messung, doch die Größenordnung deckt sich mit dem, was Teams erleben, die von drei Seiten gleichzeitig angefragt werden.

Im Betrieb zeigt sich der Effekt an Symptomen. Aufgaben liegen lange im Status „in Arbeit“, ohne dass sich etwas bewegt, und Beteiligte melden sich mit Zwischenständen, statt Ergebnisse zu liefern. Kurz vor einem Termin arbeitet das Team an allem gleichzeitig. Der Beitrag zu Wartezeiten im Prozess beschreibt, wie viel der Durchlaufzeit aus Warten besteht und nicht aus Arbeiten.

Wie wirkt hohe Auslastung auf die Wartezeit?

Hohe Auslastung verlängert die Wartezeit überproportional, weil eine Warteschlange bei steigender Auslastung immer schneller wächst, je näher die Auslastung an 100 Prozent rückt. Die Warteschlangentheorie beschreibt das für den einfachsten Fall mit der Formel Auslastung geteilt durch eins minus Auslastung. Die Wartezeit eines Elements beträgt dann ein Vielfaches der Bearbeitungszeit.

Die Tabelle zeigt ein Modell mit zufälligem Eingang und zufälligen Bearbeitungszeiten, es bildet also kein konkretes Team ab, wohl aber die Richtung. Ein Team, das zu 95 Prozent ausgelastet ist, wartet im Modell auf jedes Element das Neunzehnfache der Bearbeitungszeit. Donald Reinertsen hat diese Kurve 2009 in „The Principles of Product Development Flow“ auf Entwicklungsprozesse übertragen und die Auslastung von 100 Prozent als Ziel infrage gestellt. Ein WIP-Limit verhindert, dass sich Arbeit bei hoher Auslastung stapelt, weil neue Arbeit erst beginnt, wenn Platz im Ablauf entsteht.

Wie führt man ein WIP-Limit in fünf Schritten ein?

Ein WIP-Limit führen Sie in fünf Schritten ein, die ein Team in wenigen Wochen durchläuft.

1. Ablauf sichtbar machen: Das Team bildet die tatsächlichen Schritte ab, von der Annahme bis zur Lieferung, auf einem Board. Elemente, die nirgends stehen, sind Arbeit, die niemand steuert.
2. Ausgangswerte messen: Das Team erfasst vier Wochen lang die aktuelle Menge angefangener Arbeit, die Durchlaufzeit und den Durchsatz. Diese Werte zeigen, wo der Ablauf heute steht, und dienen als Vergleich nach der Einführung.
3. Limit setzen: Ein erstes Limit liegt knapp unter der heutigen Menge angefangener Arbeit, etwa bei 80 Prozent. Eine feste Zahl, etwa 1,5 Aufgaben je Person plus eine Reserve, gibt dem Team Orientierung, die Prüfung nach wenigen Wochen zeigt, ob sie passt.
4. Regel anwenden: Ein neues Element beginnt erst, wenn ein anderes abgeschlossen ist. Ist das Limit erreicht, hilft das Team zuerst beim Fertigstellen, bevor jemand Neues anfängt.5. Messen und anpassen: Nach vier Wochen prüft das Team Durchlaufzeit und Durchsatz. Sinkt die Durchlaufzeit bei gleichem Durchsatz, wird das Limit gesenkt, bis erste Engpässe sichtbar werden. Stockt ein Schritt, ist das der Engpass, an dem die Verbesserung ansetzt.

Das Limit macht Engpässe sichtbar, die zuvor im Rauschen der vielen offenen Aufgaben verschwanden. Ein Team, das bei Limit zehn feststellt, dass alle Elemente auf die Freigabe einer einzigen Person warten, hat den Engpass gefunden. Die Frage lautet dann, wie sich die Freigabe beschleunigen oder verteilen lässt.

Welche Einwände hört man gegen WIP-Limits?

Drei Einwände begegnen Führungskräften am häufigsten. Der erste lautet, dass Leerlauf entstehe, wenn jemand sein Element nicht weiterführen kann und nichts Neues anfangen darf. Das Team löst das, indem es Kolleginnen und Kollegen hilft, den Engpass zu beseitigen. Der zweite lautet, dass Auftraggeber warten müssten. Das trifft zu, doch sie warten vor dem Start, wo ihre Anfrage in einer sichtbaren Reihenfolge steht, und erleben keine Arbeit mehr, die längst läuft und nicht vorankommt. Der dritte lautet, dass dringende Aufgaben Ausnahmen brauchen. Dafür reserviert das Team einen festen Platz im Ablauf, der für Eiliges gedacht ist, und prüft, wie oft er genutzt wird.

Auch ein Portfolio braucht ein Limit. Ein Unternehmen, das 40 Vorhaben gleichzeitig laufen lässt, hat dasselbe Problem wie ein Team mit 30 offenen Aufgaben. Der Beitrag zum Entrümpeln des Projektportfolios beschreibt, wie ein Unternehmen die Zahl der Vorhaben senkt, ohne Prioritäten zu verlieren. Wie WIP-Limits in einen Gesamtrahmen passen, steht im Beitrag zur Wahl zwischen Scrum und Kanban.

Work in Progress begrenzen mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management übernimmt er die Rolle des Delivery Managers, des Projektmanagers oder des Product Owners und steuert Lieferungen über Teams und Bereiche hinweg.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model. Für die Begrenzung angefangener Arbeit zählen drei Prüffragen: Was ist der Ausgangswert, und woran messen wir den Erfolg? Welche Rollen und Entscheidungswege braucht der Betrieb? Welche Kennzahl zeigt nach 90 Tagen, dass die Lösung ankommt? Bei der Durchlaufzeit liegt die Kennzahl auf der Hand: Sie sinkt, wenn das Limit wirkt. Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden in der kostenfreien Erstberatung besprochen, die Sie über den Kontakt vereinbaren.