Projektportfolio entrümpeln: Weniger gleichzeitig, mehr fertig

Ein Projektportfolio entrümpeln Sie, indem Sie die Zahl der gleichzeitig laufenden Vorhaben an den Durchsatz Ihrer Organisation anpassen und jedes Vorhaben nach festen Kriterien stoppen, pausieren oder weiterführen. Die Rechnung dahinter ist einfach: Die durchschnittliche Laufzeit eines Vorhabens ergibt sich aus der Zahl der laufenden Vorhaben geteilt durch die Zahl der Abschlüsse je Monat. Wer die erste Zahl halbiert, halbiert bei gleichem Durchsatz die Wartezeit auf jedes Ergebnis.

Der Jahreswechsel ist dafür der günstigste Zeitpunkt, weil Budgets neu verteilt werden und die Geschäftsführung ohnehin fragt, was im kommenden Jahr geliefert wird. Dieser Beitrag zeigt den Rechenweg, ein Entscheidungsraster für die Frage, welche Vorhaben weiterlaufen, und eine Prüfliste, mit der Sie das Portfolio in einer Sitzung ordnen können.

Warum liefert ein volles Portfolio weniger?

Ein volles Portfolio liefert weniger, weil jedes begonnene Vorhaben Aufmerksamkeit bindet und jeder Wechsel zwischen Vorhaben Zeit kostet. In den meisten Organisationen entsteht das Portfolio durch Addition: Jede Abteilung bringt ihre Anliegen ein, die Geschäftsführung genehmigt sie einzeln, und gestrichen wird fast nie. Nach zwei Jahren können vierzig Vorhaben laufen, und dieselben zwanzig Schlüsselpersonen sitzen in allen Lenkungsrunden.

Der Wechsel zwischen Aufgaben hat einen messbaren Preis. Die Informatikerin Gloria Mark von der University of California, Irvine, hat mit Kollegen untersucht, was Unterbrechungen in der Büroarbeit bewirken: Beschäftigte holen die verlorene Zeit durch höheres Arbeitstempo wieder auf und zahlen dafür mit mehr Stress und Frustration. Wer an drei Vorhaben gleichzeitig arbeitet, wechselt mehrmals täglich und verliert einen großen Teil des Tages an die Rückkehr in den Gedankengang. Hinzu kommen Wartezeiten, weil Entscheider und Fachexperten nur in einem Vorhaben zur selben Zeit antworten können. Wie diese Wartezeiten im Einzelnen entstehen, beschreibt der Beitrag zu den Flow Metrics.

Wie viele Vorhaben dürfen gleichzeitig laufen?

Gleichzeitig laufen dürfen so viele Vorhaben, wie Ihre Organisation im Durchschnitt innerhalb des gewünschten Zeitraums abschließt, und nicht mehr als die Zahl der Teams oder Schlüsselpersonen, die tatsächlich daran arbeiten. Das Gesetz von Little aus der Warteschlangentheorie, 1961 von John Little bewiesen, liefert die Rechengrundlage: Die durchschnittliche Durchlaufzeit entspricht dem durchschnittlichen Bestand geteilt durch den durchschnittlichen Durchsatz.

Das Beispiel zeigt, warum die Entscheidung unbequem ist. Von 24 Vorhaben müssen 16 gestoppt oder pausiert werden, um die Laufzeit auf vier Monate zu senken. Die Rechnung unterstellt einen gleichbleibenden Durchsatz, und das ist vorsichtig gerechnet: Die Teams verlieren weniger Zeit durch Wechsel und Warten, sodass der Durchsatz eher steigt als sinkt. Die Obergrenze für laufende Arbeit ist das Grundprinzip der Methode Kanban, das der Beitrag zur Einführung von Kanban für Teams beschreibt. Auf Portfolioebene gilt dieselbe Logik.

Welche Vorhaben werden gestoppt, pausiert oder weitergeführt?

Ein Vorhaben läuft weiter, wenn es einen benannten Eigentümer, eine messbare Wirkung und einen realistischen Abschlusstermin hat. Fehlt eines der drei, wird es pausiert oder gestoppt. Das folgende Raster macht die Entscheidung nachvollziehbar und verhindert, dass der Einfluss der Fürsprecher die Reihenfolge bestimmt.

Vorhaben, die bereits mehr als die Hälfte ihrer Arbeit hinter sich haben, werden nicht automatisch fortgeführt. Die bereits ausgegebenen Mittel sind verloren, egal wie die Entscheidung ausfällt. Maßgeblich ist allein, was der Abschluss noch kostet und was er bringt. Diese Disziplin fällt Organisationen schwer, deshalb gehört sie in einen festen Rhythmus mit der Geschäftsführung.

Das Vorgehen in fünf Schritten

Die Entrümpelung gelingt in einer Folge aus fünf Schritten, die in vier bis sechs Wochen durchlaufen werden kann, wenn die Geschäftsführung die Entscheidungstermine im Voraus festlegt.

1. Inventur: Alle Vorhaben auf einer Liste mit Eigentümer und Kennzahl sowie dem Restaufwand. Die Liste enthält auch Vorhaben, die nie formal beauftragt wurden und trotzdem Kapazität binden.
2. Kapazität: Die Zahl der Abschlüsse je Monat und die Zahl der Teams, die tatsächlich liefern. Daraus folgt die Obergrenze nach dem Rechenweg oben.
3. Bewertung: Jedes Vorhaben wird nach dem Raster eingeordnet. Die Einordnung nehmen Fachbereich und Delivery Management gemeinsam vor, die Entscheidung trifft die Geschäftsführung.
4. Kommunikation: Gestoppte Vorhaben werden offen beendet, mit einer Begründung für die Beteiligten. Ein stilles Auslaufenlassen bindet weiter Aufmerksamkeit.
5. Rhythmus: Ein neues Vorhaben startet nur, wenn ein laufendes abgeschlossen ist oder die Geschäftsführung bewusst ein anderes pausiert. Alle drei Monate wird das Portfolio neu bewertet.

Schritt vier wird häufig unterschätzt. Beteiligte, die nie erfahren, dass ein Vorhaben beendet ist, arbeiten in Gedanken weiter daran und halten Entscheidungen zurück. Ein klarer Schlusspunkt gibt Kapazität wieder frei. Wo viele Vorhaben voneinander abhängen, hilft zusätzlich das Vorgehen aus dem Beitrag zu Abhängigkeiten zwischen Teams.

Prüfliste: Ist Ihr Portfolio überladen?

Ihr Portfolio ist überladen, wenn mindestens drei der folgenden fünf Aussagen zutreffen.

• Die Zahl der laufenden Vorhaben ist größer als das Dreifache der Abschlüsse je Quartal.
• Dieselben Personen sitzen in mehr als drei Lenkungsrunden.
• Mehr als ein Viertel der Vorhaben hatte in den letzten 90 Tagen keinen sichtbaren Fortschritt.
• Neue Vorhaben starten, ohne dass ein bestehendes beendet wurde.
• Die Geschäftsführung kann für jedes Vorhaben nennen, wer es verantwortet, aber nicht, welche Kennzahl sich verändert.

Wer drei oder mehr Aussagen mit Ja beantwortet, hat das Entrümpeln bereits zu lange aufgeschoben. Der Beitrag zur Verkürzung der Time-to-Market zeigt, an welchen Stellen die frei werdende Kapazität die größte Wirkung auf die Lieferzeit hat.

Entrümpeln mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management übernimmt er Rollen als Delivery Manager, Projektmanager und Product Owner und gestaltet die Organisation, in der Portfolioentscheidungen tatsächlich umgesetzt werden.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model. Für ein Portfolio zählen zwei Prüffragen besonders: Welches Geschäftsergebnis soll sich messbar verändern? Und wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Jedes Vorhaben, das diese Fragen nicht beantworten kann, gehört auf die Liste der Kandidaten zum Pausieren. Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den Kontakt vereinbaren. Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden dort besprochen.