Retrospektiven, die etwas ändern: Von der Liste zur Umsetzung

Retrospektiven verändern etwas, wenn jede beschlossene Maßnahme einen Eigentümer, einen Termin, einen Platz im Backlog und ein Prüfkriterium erhält. Die meisten Teams sammeln in der Retrospektive Ideen und bearbeiten sie nie, weil die Liste neben der eigentlichen Arbeit steht. Wer die Zahl der Maßnahmen begrenzt und sie wie jede andere Lieferung behandelt, erreicht, dass sich die Arbeitsweise Sprint für Sprint verbessert.

Dieser Beitrag beschreibt, warum Retrospektiven in vielen Unternehmen folgenlos bleiben, wie ein Ablauf nach Derby und Larsen aussieht, welche Maßnahmenkarte aus einer Idee eine Lieferung macht und welche Kennzahlen zeigen, ob die Retrospektive wirkt.

Wozu dient eine Retrospektive, und was sagt der Scrum Guide?

Eine Retrospektive dient dazu, die Arbeitsweise eines Teams zu überprüfen und Verbesserungen für den nächsten Zyklus zu beschließen. Der Scrum Guide 2020 nennt als Zweck der Sprint-Retrospektive, Wege zu planen, die Qualität und Wirksamkeit zu erhöhen. Das Scrum Team prüft, wie der letzte Sprint in Bezug auf Personen und Interaktionen, Prozesse und Werkzeuge sowie die Definition of Done verlaufen ist, und es identifiziert die hilfreichsten Änderungen. Die wirkungsvollsten Verbesserungen sollen so bald wie möglich angegangen werden und können sogar in das Sprint Backlog des nächsten Sprints aufgenommen werden. Für einen einmonatigen Sprint ist die Retrospektive auf höchstens drei Stunden begrenzt, bei kürzeren Sprints fällt sie kürzer aus.

Der entscheidende Satz im Scrum Guide steht am Ende des Absatzes: Verbesserungen gehören ins Backlog. Die Retrospektive ist damit mit der Planung verbunden, und ihr Ergebnis ist Arbeit im Backlog. Sie lässt sich auch außerhalb von Scrum einsetzen: Kanban-Teams und Fachbereiche nutzen dasselbe Format ebenso wie Führungskreise, wenn sie in festen Abständen auf ihre Zusammenarbeit schauen. Wie Rituale ihre Wirkung verlieren, wenn sie nur noch stattfinden, beschreibt der Beitrag zu agilen Ritualen ohne Wirkung.

Warum bleiben Retrospektiven in vielen Unternehmen folgenlos?

Retrospektiven bleiben folgenlos, weil die Ergebnisse keinen Platz in der Arbeitsplanung haben. Vier Ursachen treten wiederholt auf.

Die erste Ursache ist die Menge: Ein Team sammelt zehn bis fünfzehn Ideen und nimmt sich alle vor, und bei der nächsten Retrospektive ist keine umgesetzt. Die zweite ist die fehlende Zuständigkeit: Eine Maßnahme, die „das Team“ verantwortet, gehört niemandem. Die dritte ist das Fehlen eines Kriteriums, an dem sich erkennen lässt, ob die Maßnahme gewirkt hat. Die vierte betrifft Probleme außerhalb der Macht des Teams: Wenn das größte Hindernis in einer Abhängigkeit oder einer Vorgabe der Führung liegt, erzeugt die Retrospektive Frust, solange niemand das Thema eskaliert.

Die Forschung zur Handlungsplanung erklärt den Hebel. Peter Gollwitzer beschrieb 1999 in einem Übersichtsartikel sogenannte Durchführungsintentionen, also Pläne der Form „Wenn Situation X eintritt, tue ich Y“. In einer Metaanalyse von Gollwitzer und Sheeran (2006) mit 94 Tests erhöhten solche konkreten Pläne die Chance, ein Ziel zu erreichen, gegenüber der bloßen Absicht mit mittlerer bis großer Effektstärke. Eine Maßnahme wie „Wir kommunizieren besser“ ist eine Absicht. Eine Maßnahme wie „Ab Montag klärt der Product Owner jede Rückfrage der Entwicklung bis 12 Uhr am selben Tag“ ist ein Plan.

Wie läuft eine wirksame Retrospektive ab?

Eine wirksame Retrospektive folgt fünf Phasen, die Esther Derby und Diana Larsen in „Agile Retrospectives“ (2006) beschrieben haben. Die Phasen geben der Sitzung eine Dramaturgie und verhindern, dass das Team von der ersten Wortmeldung direkt in Lösungen springt.

1. Einstimmen: Das Team kommt an, die Regeln und das Ziel der Sitzung werden genannt. Norm Kerth beschreibt in „Project Retrospectives“ (2001) eine Grundannahme, die hilft: Jeder hat nach bestem Wissen und Können sein Möglichstes getan, mit dem, was er wusste.
2. Daten sammeln: Das Team sammelt Fakten, etwa Kennzahlen und Ereignisse aus dem Zyklus. Methoden sind eine Zeitleiste oder die Formate „Start, Stop, Continue“ und „Segelboot“.
3. Einsichten gewinnen: Das Team fragt nach Ursachen. Die Methode der fünf Warum, die in der Toyota-Produktion entstand, führt von einem Symptom zur Wurzel.
4. Entscheiden: Das Team wählt höchstens zwei Maßnahmen und formuliert sie als Maßnahmenkarte.
5. Abschließen: Das Team prüft die Sitzung selbst und klärt, wo die Maßnahmen im Backlog liegen.

Die Wahl von Format und Methode ist zweitrangig, die Phasen sind verbindlich. Wer die vierte Phase abkürzt, produziert wieder eine Liste.

Was gehört auf eine Maßnahmenkarte?

Eine Maßnahmenkarte macht aus einer Idee eine Lieferung. Sie enthält sechs Angaben, die gemeinsam das Wenn-Dann-Muster der Handlungsplanung abbilden.

Das Prüfkriterium schließt den Kreis. Es erlaubt der nächsten Retrospektive eine Aussage darüber, ob die Maßnahme gewirkt hat oder verändert werden muss. Das entspricht dem Zyklus aus Planen und Umsetzen sowie Prüfen und Anpassen, den Walter Shewhart und W. Edwards Deming geprägt haben, und der Verbesserungs-Kata von Mike Rother („Toyota Kata“, 2009), in der Teams in kleinen Schritten auf ein Zielbild zugehen.

Wie viele Maßnahmen verträgt ein Team?

Ein Team verträgt je Zyklus ein bis zwei Maßnahmen, weil Verbesserungsarbeit mit der Lieferarbeit um dieselbe Kapazität konkurriert. Wer mehr beschließt, überschreitet die Grenze des Machbaren, wie es der Beitrag zum Begrenzen von Work in Progress für jede Arbeit zeigt. Verbesserungen erhalten deshalb eine Schätzung wie jede andere Aufgabe und konkurrieren im Backlog mit Funktionen. Die Entscheidung darüber trifft der Product Owner gemeinsam mit dem Team, und sie wird im Planungstermin festgehalten.

Ein einfaches Messwerkzeug zeigt, ob die Retrospektive wirkt, und besteht aus zwei Kennzahlen:

Liegt die Umsetzungsquote über mehrere Zyklen unter 50 Prozent, ist die Zahl der Maßnahmen zu hoch oder der Platz im Backlog fehlt. Liegt die Wirkungsquote niedrig, wurden Symptome statt Ursachen bearbeitet, und die dritte Phase verdient mehr Zeit.

Was tun, wenn das Hindernis außerhalb des Teams liegt?

Liegt das Hindernis außerhalb des Teams, wird es zu einem Thema für die nächsthöhere Ebene und erhält denselben Eigentümer und Termin wie jede Maßnahme, dazu eine Kennzahl. Ein Team benennt in der Retrospektive, welche Themen es nicht selbst lösen kann, und übergibt sie mit einer Beschreibung von Wirkung und Häufigkeit an die zuständige Stelle, etwa an die Führungsrunde oder an ein Koordinationsgremium. Der Beitrag zum Sprint Review beschreibt, wie sich Entscheidungen mit Stakeholdern vorbereiten lassen. Die Führung antwortet auf die Themen innerhalb eines festen Zeitraums, andernfalls verliert die Retrospektive ihr Vertrauen. Für Unternehmen, die Scrum seit Längerem einsetzen, ordnet der Beitrag zu Scrum im Mittelstand die Erfahrungen nach dem ersten Jahr ein.

Retrospektiven in die Lieferung einbinden mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management arbeitet er als Delivery Manager, Projektmanager oder Product Owner und sorgt dafür, dass Verbesserungen aus den Teams in der Organisation ankommen.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model mit seinen drei Phasen. Für Retrospektiven zählen drei Prüffragen besonders: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Welche Rollen und Entscheidungswege braucht der Betrieb? Welche Kennzahl zeigt nach 90 Tagen, dass die Lösung ankommt? Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den Kontakt vereinbaren.