Shape Up: Das Framework für Teams ohne Sprints

Shape Up ist ein Arbeitsmodell des Softwareunternehmens Basecamp, das Teams in festen Zyklen von sechs Wochen arbeiten lässt, ohne Sprints, ohne laufend wachsenden Backlog und ohne Schätzungen in Stunden. Eine kleine Gruppe erfahrener Personen formt Vorhaben vorab so aus, dass ein Team sie in einem Zyklus fertigstellen kann, und eine Wette auf diese Vorhaben ersetzt die Priorisierung per Liste. Das Modell passt zu Produktteams mit klar abgrenzbaren Vorhaben und schwächt sich ab, wo viele Teams voneinander abhängen.

Der Reiz liegt in einem Problem, das viele Geschäftsführungen kennen: Teams arbeiten Sprint für Sprint, und trotzdem dauert es Monate, bis ein Vorhaben beim Kunden ankommt. Ryan Singer hat die Arbeitsweise von Basecamp 2019 als frei lesbares Buch veröffentlicht, und seither probieren Produktorganisationen weit über Basecamp hinaus aus, was darin steht. Dieser Beitrag erklärt die Bausteine, vergleicht das Modell mit Scrum und Kanban und nennt Kriterien, wann ein Wechsel lohnt.

Was ist Shape Up und wie funktioniert es?

Shape Up besteht aus drei Phasen: dem Formen der Vorhaben, der Wette darauf und dem Bauen im Zyklus. In der ersten Phase entwerfen erfahrene Personen, die sogenannten Shaper, ein Vorhaben so weit, dass Lösung und Grenzen erkennbar sind, ohne es bis ins Detail festzulegen. Das Ergebnis heißt Pitch und enthält fünf Bestandteile: das Problem, den Appetite, die Lösungsskizze, die Risiken und die ausdrücklichen Ausschlüsse. Der Appetite ist die Zeit, die das Vorhaben dem Unternehmen wert ist, etwa zwei oder sechs Wochen. Er dreht die übliche Frage um: Die Geschäftsführung legt fest, wie viel Zeit ein Vorhaben verdient, und das Team entwirft die Lösung innerhalb dieser Grenze.

In der zweiten Phase entscheidet eine kleine Runde am sogenannten Betting Table, welche Pitches im kommenden Zyklus umgesetzt werden. Diese Runde besteht aus wenigen Entscheidern, in Basecamp etwa aus der Geschäftsführung, der technischen Leitung und einer Produktperson. Es gibt keinen zentralen Backlog, aus dem man sich bedient. Pitches, die nicht gewählt werden, verfallen, und wer sie für wichtig hält, bringt sie im nächsten Zyklus erneut ein. Diese Regel verhindert die Listen, die niemand mehr überblickt.

In der dritten Phase baut ein kleines Team das gewählte Vorhaben in sechs Wochen. Üblich ist eine Gruppe aus einer Designerin oder einem Designer und ein bis zwei Programmierenden. Das Team erhält das Vorhaben als Ganzes und zerlegt es selbst in Aufgaben, es bekommt keine fertige Liste zugewiesen. Auf die sechs Wochen folgen zwei Wochen Abkühlphase, in denen niemand an einem neuen Vorhaben arbeitet. Die Zeit gehört den Teams für Fehlerbehebung, Aufräumen und eigene Ideen, und die Entscheider bereiten die nächste Wette vor.

Worin unterscheidet sich Shape Up von Scrum und Kanban?

Shape Up unterscheidet sich von Scrum und Kanban in drei Punkten: Es legt die Zeit fest, es verzichtet auf einen fortlaufenden Backlog, und es trennt das Formen vom Bauen. Scrum arbeitet nach dem Scrum Guide von 2020 in Sprints von höchstens einem Monat mit einem Product Backlog und einem Sprint Backlog. Kanban visualisiert den Arbeitsfluss und begrenzt die gleichzeitig laufende Arbeit. Beide Methoden sind für kontinuierliche Arbeit am Produkt gedacht, Shape Up für abgegrenzte Wetten. Wie Scrum nach einem Jahr im Mittelstand aussieht, zeigt der Beitrag zu Scrum im Mittelstand, und die Logik des Flusses beschreibt der Beitrag zur Einführung von Kanban.

Der größte praktische Unterschied betrifft die Verantwortung. In Scrum liegt die Reihenfolge der Arbeit beim Product Owner, der das Product Backlog laufend pflegt. In Shape Up liegt sie bei der Wettrunde, und das Bauteam verantwortet die Umsetzung innerhalb des Rahmens. Wer das Modell einführt, verschiebt damit Entscheidungsrechte, und genau an dieser Stelle gelingt oder scheitert die Einführung.

Wann lohnt sich Shape Up?

Shape Up lohnt sich, wenn vier Bedingungen zusammentreffen: Die Vorhaben lassen sich in sechs Wochen abschließen, ein Team kann sie weitgehend allein umsetzen, es gibt erfahrene Personen, die Vorhaben formen können, und die Entscheider sind bereit, Wetten zu verlieren, statt sie zu verlängern. Fehlt eine dieser Bedingungen, entstehen die bekannten Schäden: Teams ohne geformte Vorhaben stochern in Unsicherheit, und Wetten ohne Abbruchregel werden zu Dauerprojekten.

Grenzen hat das Modell dort, wo Vorhaben viele Teams berühren. Das Unternehmen hinter der Methode ist von überschaubarer Größe, und die Methode ist auf diese Lage zugeschnitten. In einer Organisation, in der ein Vorhaben Schnittstellen zu mehreren Bereichen hat, braucht es zusätzlich Regeln für Abhängigkeiten. Eine Grundlage dafür liefert der Beitrag zu Team Topologies, der beschreibt, wie sich Teams so schneiden lassen, dass sie Vorhaben vollständig besitzen können.

Wie führt man Shape Up Schritt für Schritt ein?

Die Einführung gelingt am besten mit einem Pilotteam und einem einzelnen Zyklus, bevor weitere Teams folgen. Im ersten Schritt wählt die Geschäftsführung ein Team mit einem abgegrenzten Produktbereich und benennt zwei Personen, die Pitches schreiben. Im zweiten Schritt entstehen drei bis fünf Pitches mit Appetite und Ausschlüssen, aus denen die Wettrunde eines auswählt. Im dritten Schritt baut das Team sechs Wochen lang, ohne dass ihm zusätzliche Aufgaben zufließen, und führt einen Hill Chart. Im vierten Schritt wertet die Runde in der Abkühlphase aus, welche Wetten aufgegangen sind, und schreibt den nächsten Zyklus.

Als Prüfmaßstab bieten sich drei Fragen an. Wurde der Umfang im Zyklus angepasst, um den Termin zu halten, und blieb der Termin bestehen? Hat das Team Entscheidungen ohne Rückfrage getroffen? Haben die Entscheider eine Wette abgebrochen, statt sie zu verlängern? Beantwortet die Organisation diese Fragen mit Ja, hat das Modell Wirkung. Die Messung von Durchsatz und Wartezeit ergänzt die Beobachtung, wie der Beitrag zu den Flow Metrics zeigt.

Shape Up und Organisationsdesign mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Ob Shape Up, Scrum oder Kanban zu einer Organisation passt, entscheidet sich an den Rollen und Entscheidungswegen, und genau dort setzt das Leistungsfeld Delivery Management und Organisationsdesign an.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model mit drei Phasen. Für die Wahl eines Arbeitsmodells zählen zwei Prüffragen: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Welche Rollen, Entscheidungswege und Schnittstellen braucht der Betrieb? Wer ein Modell einführt, ohne diese Fragen zu beantworten, kopiert Rituale ohne Wirkung. Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den Kontakt vereinbaren.