Übergaben zwischen Abteilungen: Wo Lieferungen auf halbem Weg stocken

Lieferungen stocken an Übergaben, weil Arbeit dort in Warteschlangen liegt, bis die nächste Abteilung Zeit hat, und weil bei jeder Übergabe Wissen verloren geht. In vielen Abläufen beträgt die Bearbeitungszeit nur einen kleinen Teil der Durchlaufzeit. Dieser Beitrag zeigt, wie Sie die Wartezeit an Übergaben berechnen, welche fünf Bausteine eine Übergabevereinbarung braucht und wie Sie Übergaben in vier Schritten verbessern.

Stellen Sie sich ein Angebot vor, das am Montag in den Ablauf geht und knapp drei Wochen später in der Auftragsabwicklung ankommt. Die beteiligten Menschen haben in dieser Zeit andere Arbeit erledigt. Das Angebot lag in einem Postfach, in einem Ticketsystem oder auf einer Liste, bis der nächste Bearbeiter an der Reihe war. Wer diese Zeit nicht misst, sucht die Ursache für lange Lieferzeiten im falschen Teil des Ablaufs.

Warum stocken Lieferungen an Übergaben?

Lieferungen stocken an Übergaben aus drei Gründen: Arbeit wartet in Warteschlangen, Wissen geht verloren, und niemand verantwortet das Ergebnis über die Abteilungsgrenze hinweg. Jede Abteilung steuert ihre eigene Auslastung. Sie arbeitet die Vorgänge ab, die sie schon hat, und neue Vorgänge anderer Abteilungen kommen danach. Aus Sicht der Abteilung ist das vernünftig, aus Sicht des Vorgangs entsteht eine Wartezeit.

Der Wissensverlust folgt aus der Art der Weitergabe. Die abgebende Person kennt den Kontext, die annehmende Person erhält ein Dokument oder ein Ticket. Fehlen Angaben, beginnt die Rückfrage, und der Vorgang wandert zurück oder bleibt liegen. Schließlich gibt es bei Abläufen über mehrere Abteilungen selten eine Person, die die Lieferung als Ganzes verantwortet. Melvin Conway formulierte 1968 die Beobachtung, dass Organisationen Systeme entwerfen, die ihre eigene Kommunikationsstruktur abbilden. Für Abläufe heißt das: Die Übergaben liegen an den Organisationsgrenzen, und deren Verlauf folgt der Gliederung des Unternehmens, selten dem Weg des Auftrags zum Kunden.

Wie berechnen Sie die Wartezeit an Übergaben?

Die Wartezeit an Übergaben berechnen Sie über die Flow-Effizienz, also den Anteil der Bearbeitungszeit an der gesamten Durchlaufzeit eines Vorgangs. Die Kennzahl entspricht dem Verhältnis von wertschöpfender Zeit zu Durchlaufzeit, das die Wertstromanalyse nutzt, wie Mike Rother und John Shook sie 1999 in „Learning to See“ beschrieben haben. Der Rechenweg hat drei Schritte. Zuerst erfassen Sie für eine Stichprobe von Vorgängen die reine Bearbeitungszeit je Station. Dann erfassen Sie die Zeit zwischen Abgabe und Beginn der Bearbeitung an der nächsten Station. Zuletzt teilen Sie die Summe der Bearbeitungszeiten durch die gesamte Durchlaufzeit.

Das folgende Beispiel ist illustrativ gewählt und zeigt einen Angebotsablauf über fünf Abteilungen bei einem Arbeitstag von acht Stunden.

In diesem Beispiel arbeiten Menschen sieben Stunden an einem Vorgang, der knapp 15 Arbeitstage unterwegs ist. Würde die Bearbeitung um die Hälfte beschleunigt, sänke die Durchlaufzeit um dreieinhalb Stunden, also um rund drei Prozent der Gesamtzeit. Halbiert sich dagegen die Wartezeit, sinkt die Durchlaufzeit auf knapp acht Arbeitstage, und die Flow-Effizienz steigt auf etwa elf Prozent. Genau deshalb steht die Wartezeit im Mittelpunkt. Wie Sie solche Wartezeiten im eigenen Ablauf aufspüren, beschreibt der Beitrag zu Wartezeiten im Prozess.

Warum hilft weniger gleichzeitige Arbeit?

Weniger gleichzeitige Arbeit verkürzt die Wartezeit, weil Durchlaufzeit, Arbeit in Bearbeitung und Durchsatz zusammenhängen. John Little bewies 1961 das nach ihm benannte Gesetz: In einem stabilen System ist die durchschnittliche Zahl der Vorgänge gleich der Ankunftsrate mal der durchschnittlichen Verweilzeit. Umgestellt ergibt sich die Durchlaufzeit als Zahl der Vorgänge in Arbeit geteilt durch den Durchsatz.

Im Beispiel liegen 45 Angebote gleichzeitig im Ablauf, und die Abteilungen schließen drei Vorgänge am Tag ab. Die durchschnittliche Durchlaufzeit beträgt damit 15 Arbeitstage. Begrenzen die Abteilungen die Zahl der Vorgänge in Arbeit auf 22 und schließen weiterhin drei am Tag ab, sinkt die Durchlaufzeit auf rund sieben Arbeitstage. Die Begrenzung ist ein Merkmal der Kanban-Methode, und der Beitrag zur Begrenzung von Work in Progress beschreibt, wie Teams sie einführen.

Was gehört in eine Übergabevereinbarung?

Eine Übergabevereinbarung legt fest, was die abgebende Abteilung liefert und was die annehmende Abteilung zusagt. Sie hat fünf Bausteine.

Die Annahmekriterien entsprechen dem Gedanken der Definition of Done aus der agilen Arbeit, bezogen auf die Übergabe. Ein Vorgang gilt erst dann als abgegeben, wenn die vereinbarten Angaben vollständig sind. Das verschiebt die Klärung an den Anfang, wo sie wenig kostet, und entlastet die annehmende Stelle von Rückfragen.

Die Reaktionszeit ist der heikelste Baustein, weil sie in die Steuerung der Auslastung eingreift. Eine Abteilung, die Vorgänge innerhalb eines Tages aufnimmt, braucht Kapazität, die nicht vollständig verplant ist. Wie Auslastung und Fluss zusammenhängen, beschreibt Donald Reinertsen in „The Principles of Product Development Flow“ (2009): Mit steigender Auslastung wachsen Warteschlangen überproportional an, besonders bei schwankender Arbeitsmenge. Daher lohnt es sich, kritische Stationen nicht bis an die Grenze zu belasten.

Wie koordinieren Sie Übergaben über mehrere Abteilungen?

Übergaben über mehrere Abteilungen koordinieren Sie, indem Sie den gesamten Ablauf auf einer gemeinsamen Ebene sichtbar machen und eine Person für den Fluss verantwortlich benennen. Das Modell der Flight Levels von Klaus Leopold trennt drei Ebenen: operative Arbeit der Teams, Koordination zwischen den Teams und die Steuerung der Strategie. Die Übergaben gehören auf die mittlere Ebene. Dort laufen die Vorgänge aller beteiligten Abteilungen auf einem Board zusammen, und eine regelmäßige Runde bespricht, was stockt. Der Beitrag zu Flight Levels beschreibt diese Ebenen im Detail, und der Beitrag zu Abhängigkeiten zwischen Teams ergänzt die Frage, welche Abhängigkeiten sich ganz auflösen lassen.

Wo ein Ablauf immer wieder dieselben Abteilungen durchläuft, lohnt eine weitergehende Frage: Lässt sich der Ablauf in einem Team bündeln, das alle Schritte beherrscht? Der Zuschnitt nach Fluss ist eine Organisationsentscheidung, und sie wirkt häufig stärker als eine Vereinbarung an der Grenze.

Wie verbessern Sie Übergaben in vier Schritten?

Sie verbessern Übergaben, indem Sie zuerst messen, dann eine Engstelle gezielt angehen und die Vereinbarung mit den beteiligten Abteilungen gemeinsam gestalten.

1. Ablauf aufnehmen: Verfolgen Sie 20 bis 30 Vorgänge vom Eingang bis zur Lieferung und notieren Sie Bearbeitungszeit und Wartezeit je Station.
2. Engstelle wählen: Wählen Sie die Übergabe mit der längsten Wartezeit und den häufigsten Rückfragen.
3. Vereinbarung gestalten: Erarbeiten Sie mit beiden Abteilungen die fünf Bausteine und halten Sie sie auf einer Seite fest.
4. Wirkung messen: Vergleichen Sie nach sechs Wochen Wartezeit, Rückfragen und Durchlaufzeit mit dem Ausgangswert und übertragen Sie das Vorgehen auf die nächste Übergabe.

Übergaben und Lieferung mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management arbeitet er als Delivery Manager, Projektmanager oder Product Owner, im Organisationsdesign gestaltet er Rollen, Entscheidungswege und Schnittstellen.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model mit drei Phasen. Für Übergaben zählen drei Prüffragen besonders: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Welche Rollen, Entscheidungswege und Schnittstellen braucht der Betrieb? Wer verantwortet den Betrieb ab dem ersten Tag? Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden in der kostenfreien Erstberatung besprochen, die Sie über den Kontakt in 30 Minuten vereinbaren.