Wartezeiten im Prozess: Warum Arbeit meist liegt statt läuft

Arbeit liegt im Prozess meist still, weil Aufgaben auf Entscheidungen und Freigaben sowie auf Übergaben und freie Kapazität warten, und die Bearbeitungszeit macht oft nur einen kleinen Teil der Durchlaufzeit aus. Wer die Wartezeit senken will, misst zuerst die Flow Efficiency, also den Anteil der aktiven Arbeit an der gesamten Durchlaufzeit, und setzt dann an den Stellen an, an denen die Warteschlangen am längsten sind.

Die meisten Geschäftsführungen versuchen, Lieferzeiten durch schnelleres Arbeiten zu verkürzen. Der Hebel liegt meist an anderer Stelle: Ein Auftrag kann 25 Tage durch ein Unternehmen laufen und an nur zwei Tagen tatsächlich bearbeitet werden. Dieser Beitrag zeigt, wie sich das messen lässt, warum Warteschlangen bei hoher Auslastung so stark wachsen und mit welchen Maßnahmen sich jeder Typ von Wartezeit verringern lässt.

Was ist Flow Efficiency, und wie wird sie berechnet?

Flow Efficiency ist der Anteil der Zeit, in der an einem Auftrag aktiv gearbeitet wird, an der gesamten Durchlaufzeit von der Beauftragung bis zur Lieferung. Die Rechnung ist einfach: aktive Arbeitszeit geteilt durch Durchlaufzeit. Ein Beispiel mit angenommenen Werten: Ein Kundenauftrag wird insgesamt zwei Tage lang bearbeitet, vergeht aber von der Beauftragung bis zur Auslieferung 25 Tage. Die Flow Efficiency beträgt dann acht Prozent, die übrigen 92 Prozent der Zeit liegt der Auftrag in einer Warteschlange.

Die Messung braucht keine Software. Ein Team nimmt zehn abgeschlossene Aufträge der letzten Monate, rekonstruiert aus Tickets und Zeitstempeln jeden Statuswechsel und trägt für jeden Schritt ein, ob aktiv gearbeitet oder gewartet wurde. Die Kennzahl ist ein Ausgangswert für alle weiteren Maßnahmen und gehört in die Reihe der Größen, die der Beitrag zu den Flow Metrics beschreibt: Durchsatz, Work in Progress und Durchlaufzeit. Dass die Werte in der Wissensarbeit niedrig ausfallen, überrascht Teams regelmäßig, weil jede Person in ihrem eigenen Schritt ausgelastet ist und das Warten zwischen den Schritten niemandem gehört.

Warum wächst die Wartezeit bei hoher Auslastung so stark?

Die Wartezeit wächst bei hoher Auslastung überproportional, weil jede zufällig eintreffende Aufgabe mit größerer Wahrscheinlichkeit auf eine belegte Stelle trifft. Die Warteschlangentheorie beschreibt das für einen einfachen Fall mit einer Bearbeitungsstelle, zufälligen Ankünften und zufällig schwankenden Bearbeitungszeiten: Die mittlere Wartezeit entspricht der mittleren Bearbeitungszeit mal Auslastung geteilt durch eins minus Auslastung.

Reale Prozesse weichen vom Modell ab, doch die Richtung stimmt: Der Weg von 80 auf 95 Prozent Auslastung verlängert die Wartezeit auf fast das Fünffache. Der Ruf nach voll ausgelasteten Fachabteilungen verlängert deshalb systematisch die Lieferzeit. Der Beitrag zur Einführung von Kanban beschreibt, wie sich ein Fluss steuern lässt, der sich an der Durchlaufzeit orientiert. Der Zusammenhang zwischen laufender Arbeit und Wartezeit ist außerdem im Beitrag zum Entrümpeln des Projektportfolios ausgeführt.

Welche Arten von Wartezeit gibt es?

Sechs Typen von Wartezeit treten in Unternehmen wiederholt auf, und jeder hat ein eigenes Gegenmittel. Die Tabelle ordnet sie nach der Ursache.

Die Wartezeit auf Übergabe und Abstimmung wächst mit der Zahl der beteiligten Teams. Wie sich solche Abhängigkeiten verringern lassen, beschreibt der Beitrag zu Abhängigkeiten zwischen Teams.

Das Vorgehen in vier Schritten

Wartezeiten verringern Sie in vier Schritten, die ein Team in wenigen Wochen durchlaufen kann.

1. Wertstrom aufzeichnen: Ein Auftrag wird von der Beauftragung bis zur Lieferung als Folge von Schritten dargestellt, mit Bearbeitungszeit und Wartezeit je Schritt. Die Methode stammt aus der Lean-Produktion und heißt Wertstromanalyse.
2. Engpass bestimmen: Die Stelle mit der längsten Warteschlange und der höchsten Auslastung bestimmt die Durchlaufzeit des gesamten Prozesses. Dort setzt die erste Maßnahme an.
3. Ursache zuordnen: Jede Wartezeit wird einem der sechs Typen zugeordnet. Das Gegenmittel ergibt sich aus der Tabelle.
4. Wirkung messen: Nach vier bis sechs Wochen wird die Flow Efficiency erneut bestimmt. Steigt sie, bleibt die Maßnahme, sonst wird sie angepasst.

Auf der Ebene der Geschäftsführung zählen drei Entscheidungen: Wer entscheidet in welcher Zeit, ab welchem Betrag eine Freigabe nötig ist und wie viel Puffer die Engpässe erhalten. Alle drei lassen sich ändern, ohne dass ein Prozess neu gebaut werden muss. Die Ergebnisse in der Lieferzeit zeigt der Beitrag zur Verkürzung der Time-to-Market.

Prüfliste: Liegt Ihre Arbeit mehr, als sie läuft?

Ihre Arbeit liegt überwiegend still, wenn mindestens drei der folgenden Aussagen zutreffen.

• Sie kennen die Durchlaufzeit eines typischen Auftrags, aber nicht die aktive Bearbeitungszeit.
• Die Fachabteilungen sind ausgelastet, und trotzdem dauert die Lieferung länger als erwartet.
• Aufgaben werden in Paketen oder in festen Zyklen weitergereicht.
• Für Freigaben sind mehr als zwei Unterschriften nötig.
• Rückfragen nach dem Start sind die Regel.

Wartezeiten senken mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management und Organisationsdesign klärt er Rollen und Entscheidungswege sowie Schnittstellen, an denen Arbeit in der Praxis liegen bleibt.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model. Für Wartezeiten zählen zwei Prüffragen besonders: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Und welche Rollen braucht der Betrieb, und wie laufen Entscheidungen und Schnittstellen? Den Einstieg bildet eine kostenfreie Erstberatung von 30 Minuten, die Sie über den Kontakt vereinbaren. Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden dort besprochen.