Agil im Konzern, klassisch im Mittelstand: Was beide voneinander lernen

Agile Arbeit passt dort, wo Anforderungen sich im Verlauf klären und Änderungen billig sind, klassische Planung dort, wo Ergebnis und Weg feststehen. Konzerne und Mittelstand wählen oft nach Gewohnheit und Größe, obwohl die Art der Arbeit entscheidet. Beide Seiten können viel voneinander übernehmen: Der Konzern die Nähe zum Ergebnis, der Mittelstand die Regelmäßigkeit des Lernens.

Dieser Beitrag zeigt, nach welchen Kriterien sich die Arbeitsweise je Vorhaben wählen lässt, was Konzerne an agilen Programmen im Mittelstand sehen können und welche Elemente des klassischen Mittelstands in Konzernen fehlen.

Warum arbeiten Konzerne agil und der Mittelstand klassisch?

Konzerne führen agile Methoden oft zuerst in großen Entwicklungsvorhaben mit vielen Beteiligten ein, weil dort die Koordination am meisten kostet und Methoden mit Vorbild in der Softwareentwicklung früh verfügbar waren. Im Mittelstand liegt die Stärke häufig in verlässlicher Fertigung, langen Kundenbeziehungen und kurzen Entscheidungswegen, und diese Stärken funktionieren mit klassischer Planung gut. Beide Gründe sind nachvollziehbar, doch keiner sagt etwas darüber, welche Arbeitsweise zum einzelnen Vorhaben passt.

Das Agile Manifest von 2001 stammt aus der Softwareentwicklung und zielt auf Arbeit, bei der sich Anforderungen im Verlauf ändern. Die klassische Planung in Phasen ist in Fertigung und Bauwesen verbreitet, wo Änderungen spät sehr teuer sind. Winston Royce, auf dessen Aufsatz von 1970 das Wasserfallmodell zurückgeführt wird, hat in demselben Text geschrieben, dass der einfache Durchlauf in Phasen für alle außer den einfachsten Vorhaben riskant ist. Phasenplanung und agile Methoden sind also Antworten auf zwei Arten von Problemen.

Welche Folgen die Wahl nach Größe hat, zeigt der Beitrag zu Agilen Ritualen ohne Wirkung: Die Rituale laufen, doch die Lieferung ändert sich kaum.

Nach welchen Kriterien wählt man agil oder klassisch?

Die Arbeitsweise wählen Sie je Vorhaben nach fünf Kriterien: Klarheit der Anforderungen, Kosten einer späten Änderung, Zugang zu Kundenfeedback, Zahl der beteiligten Teams und Abnahmeform. Je unklarer die Anforderungen, je günstiger späte Änderungen und je schneller das Feedback, desto eher passt eine agile Arbeitsweise. Je klarer das Ergebnis, je teurer Änderungen und je strenger die Abnahme, desto eher passt eine klassische.

Das Raster zeigt, dass ein Unternehmen mehrere Arbeitsweisen gleichzeitig braucht. Ein Maschinenbauer entwickelt die Steuerungssoftware agil und baut das Gehäuse klassisch, und die Schnittstelle zwischen beiden wird zu einem festen Termin geklärt. Wer das Raster vor dem Start eines Vorhabens ausfüllt, trifft die Wahl auf Grundlage der Arbeit selbst.

Was kann der Konzern vom klassischen Mittelstand lernen?

Der Konzern kann vom Mittelstand lernen, Entscheidungswege kurz zu halten und die Verantwortung für Ergebnisse bei Personen statt bei Gremien zu lassen. In vielen Mittelständlern entscheidet der Geschäftsführer oder ein Bereichsleiter innerhalb von Tagen, und der Verantwortliche für ein Ergebnis ist namentlich bekannt. In großen Konzernen wandern Entscheidungen durch mehrere Ebenen und Gremien, und die agile Einführung verstärkt diesen Effekt, wenn sie zusätzliche Rollen und Abstimmungsrunden schafft.

Eine zweite Lehre betrifft den Umgang mit Zusagen. Der Mittelstand sagt Termine zu, die er hält, weil er sie aus Erfahrung kalkuliert und mit dem Kunden persönlich abstimmt. Konzerne können davon die Disziplin übernehmen, Zusagen auf Daten zu stützen, wie es der Beitrag zur Meilensteinplanung in agilen Programmen beschreibt. Eine dritte Lehre ist die Nähe zum Kunden: Wo der Vertrieb den Kunden persönlich kennt, fließt Feedback ohne Umweg in die Entwicklung.

Was kann der Mittelstand von agilen Konzernen lernen?

Der Mittelstand kann von agilen Konzernen lernen, Arbeit in kurzen Zyklen zu liefern, Fortschritt sichtbar zu machen und regelmäßig zu überprüfen, ob das Richtige gebaut wird. Klassische Vorhaben zeigen Probleme häufig erst bei der Abnahme. Ein Sprint-Rhythmus mit einer Vorführung alle zwei bis vier Wochen bringt dieselbe Information deutlich früher. Der Scrum Guide von 2020 sieht dafür das Sprint Review vor, in dem Ergebnisse mit den Beteiligten geprüft werden. Wie daraus echte Entscheidungen werden, beschreibt der Beitrag zum Sprint Review.

Die zweite Lehre betrifft das Lernen aus Fehlern. Retrospektiven geben Teams einen festen Ort, um die eigene Arbeit zu verbessern, und ersetzen Gespräche, die sonst zufällig oder gar nicht stattfinden. Die dritte Lehre ist die Sichtbarkeit der Arbeit: Ein Kanban-Board zeigt, wo Aufträge liegen, ohne dass jemand nachfragen muss. Für Betriebe mit Auftragsfertigung ist das oft der erste Gewinn, weil Wartezeiten sichtbar werden.

Wie gelingt die Zusammenarbeit zwischen Konzern und Mittelstand?

Die Zusammenarbeit zwischen einem agilen Konzern und einem klassischen Mittelständler gelingt, wenn die Schnittstelle vorab als Vertrag über Ergebnisse und Termine gestaltet wird und beide Seiten ihre Arbeitsweise behalten dürfen. Konzerne verlangen von Zulieferern gelegentlich, sich in ihre Methodik einzufügen, etwa durch tägliche Abstimmungen oder gemeinsame Boards. Das erzeugt Aufwand ohne Gewinn, wenn die Zulieferer Hardware fertigen. Wirksamer sind feste Übergabepunkte, klare Abnahmekriterien und eine benannte Ansprechperson auf beiden Seiten.

Wie kombiniert man beide Welten in einer Organisation?

Beide Welten lassen sich kombinieren, indem ein Unternehmen eine stabile Hierarchie für das Tagesgeschäft behält und daneben ein Netzwerk für Veränderung und Neues aufbaut. Das Modell beschreibt John Kotter in seinem Buch „Accelerate“ von 2014 als Dual Operating System: Die Hierarchie sichert Effizienz und Verlässlichkeit, das Netzwerk aus Freiwilligen und Teams sucht Chancen und setzt Veränderungen um. Beide Systeme arbeiten gleichzeitig und sind durch Personen verbunden, die in beiden mitwirken.

Für den Mittelstand bedeutet das: Das bewährte Geschäft bleibt klassisch geführt, während ein oder zwei agile Teams neue Angebote oder digitale Vorhaben entwickeln. Für den Konzern bedeutet es, nur jene Bereiche zu verändern, in denen die Art der Arbeit es verlangt.

Agile Arbeit und klassische Planung verbinden mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, und arbeitet in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen, im Einsatz in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management und Organisationsdesign gestaltet er Arbeitsweisen so, dass sie zur Art der Arbeit passen.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model. Für die Wahl der Arbeitsweise zählen zwei Prüffragen: Wer entscheidet, wer liefert, wer nutzt? Und: Welche Rollen, Entscheidungswege sowie Schnittstellen braucht der Betrieb? Wie eine Organisation nach einem ersten Anlauf neu startet, beschreibt der Beitrag zum Neustart einer agilen Transformation. Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden in der kostenfreien Erstberatung besprochen, die Sie über den Kontakt vereinbaren.