Agile HR: Personalprozesse an iterative Arbeit anpassen

Agile HR bedeutet, Personalprozesse wie Zielvereinbarung und Beurteilung sowie Recruiting und Weiterbildung an den Rhythmus iterativer Teams anzupassen. Der Hebel liegt dort, wo die Prozesse der Personalabteilung der Arbeitsweise der Teams widersprechen: Ein Team plant in Zyklen von zwei bis vier Wochen, doch die Zielvereinbarung gilt für zwölf Monate, die Stellenbeschreibung nennt Aufgaben von gestern, und die Beurteilung misst Einzelleistung in einer Arbeit, die als Team entsteht.

Dieser Beitrag beschreibt, welche Prozesse sich zuerst ändern, wie Sie die Änderung in Stufen einführen und woran Sie erkennen, ob die Umstellung wirkt. Er berührt Themen des Arbeitsrechts und der Mitbestimmung nur am Rande. Dieser Beitrag gibt einen Überblick und ersetzt keine Rechtsberatung.

Warum reicht agile Arbeit in den Teams ohne agile Personalprozesse nicht aus?

Agile Arbeit in den Teams reicht ohne angepasste Personalprozesse nicht aus, weil Menschen sich nach dem richten, was bewertet und belohnt wird. Steven Kerr beschrieb dieses Muster 1975 in dem Aufsatz „On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B“: Organisationen belohnen häufig ein Verhalten und erwarten ein anderes. Ein typisches Beispiel iterativer Arbeit: Das Team soll gemeinsam ein Produktziel erreichen, der Bonus hängt aber an individuellen Zielen. Die Folge ist, dass Einzelne ihre Aufgaben abschließen und Kollegen bei Engpässen nicht helfen.

Die Reibung zeigt sich an vier Stellen. Die Zielvereinbarung ist jährlich fixiert, während sich die Prioritäten im Backlog alle paar Wochen verschieben. Die Stellenbeschreibung legt eine Rolle fest, die im Team längst mehrere Aufgaben umfasst. Die Beurteilung findet einmal im Jahr statt und beruht auf der Erinnerung der Führungskraft an die letzten Monate. Und die Weiterbildung folgt einem Katalog statt dem Kompetenzbedarf des Teams. Der Beitrag zur Wirkung agiler Rituale zeigt dieselbe Lücke von der Seite der Teams: Rituale ohne passende Rahmenbedingungen erzeugen Aufwand ohne Ergebnis.

Die Rolle von HR ändert sich damit. Dave Ulrich beschrieb 1997 in „Human Resource Champions“ das Modell des HR-Business-Partners, der Fachbereiche strategisch begleitet. Agile HR knüpft daran an und verschiebt den Schwerpunkt: Die Personalabteilung gestaltet Rahmen und Werkzeuge, mit denen Teams ihre eigene Zusammenarbeit steuern, statt jeden Einzelfall zentral zu entscheiden.

Welche Personalprozesse ändern sich in agilen Organisationen zuerst?

Zuerst ändern sich Zielvereinbarung und Leistungsgespräch, weil sie den größten Widerspruch zur Arbeitsweise der Teams erzeugen. Danach folgen Recruiting, die Rollen mit ihren Karrierepfaden, Vergütung und Weiterbildung. Die Reihenfolge ergibt sich aus dem Verhältnis von Nutzen zu Aufwand und aus den Abhängigkeiten: Vergütung lässt sich erst sinnvoll anpassen, wenn Ziele und Rollen geklärt sind.

Dass der Wechsel auf häufigeres Feedback Wirkung zeigt, ist nicht selbstverständlich. Avraham Kluger und Angelo DeNisi werteten 1996 in einer Metaanalyse 607 Effektstärken zu Feedback-Eingriffen aus und fanden in mehr als einem Drittel der Fälle eine Verschlechterung der Leistung. Entscheidend ist, worauf sich das Feedback richtet: Es wirkt, wenn es sich auf die Aufgabe und das nächste Vorgehen bezieht, und es schadet, wenn es die Person bewertet. Der Rhythmus allein verbessert nichts. Ein monatliches Gespräch ohne klare Aufgabenbezüge erzeugt lediglich zwölfmal im Jahr Unsicherheit.

Wie gehen Unternehmen mit Zielen und Boni in agilen Teams um?

Wirksam ist es, Ziele an das Team zu koppeln und die Vergütung von kurzfristiger Zielerreichung zu trennen. Niels Pfläging stellt im Beta-Codex feste, im Voraus vereinbarte Leistungsverträge einem Modell gegenüber, in dem Ziele und Vergütung relativ zum Ergebnis bestimmt und erst im Nachhinein bewertet werden. Die Begründung folgt der Forschung zur Motivation: Daniel Pink fasste 2009 in „Drive“ Erkenntnisse zusammen, nach denen finanzielle Anreize bei einfachen Routineaufgaben wirken, bei Aufgaben mit kreativem und analytischem Anteil aber Autonomie, Können sowie Sinn die stärkeren Motive sind.

Für den Mittelstand empfiehlt sich ein Vorgehen in drei Schritten, das bestehende Bonussysteme erhält, solange sie gebraucht werden. Im ersten Schritt werden Teamziele eingeführt, die den Individualzielen vorgehen. Im zweiten Schritt wird der Anteil individueller Boni reduziert und der Teamanteil erhöht. Im dritten Schritt wird geprüft, ob variable Vergütung noch an Zielerreichung gebunden sein soll oder an den Unternehmenserfolg. Vergütungsmodelle berühren die Mitbestimmung, daher gehört der Betriebsrat von Beginn an an den Tisch. Eine Methode für Ziele auf Teamebene ist OKR, wie sie John Doerr 2018 in „Measure What Matters“ beschreibt und die Andy Grove bei Intel entwickelte. Die Methode funktioniert, wenn die Ziele öffentlich sind und die Vergütung davon getrennt bleibt.

Wie sieht ein Reifegradmodell für Agile HR aus?

Ein Reifegradmodell für Agile HR unterscheidet vier Stufen, von der klassischen Personalarbeit bis zur Selbststeuerung der Teams. Das Modell hilft, den Ausgangspunkt zu bestimmen und die nächste Stufe zu benennen, ohne alle Prozesse gleichzeitig umzubauen.

Unternehmen, die gerade erst mit iterativer Arbeit begonnen haben, stehen meist bei Stufe eins oder zwei. Der Sprung auf Stufe drei gelingt, wenn die Führungskräfte die Änderung mittragen, denn Führungskräfte verlieren in der angepassten Form Entscheidungsbefugnisse. Wie sich ein agiler Neustart organisieren lässt, zeigt der Beitrag zur agilen Transformation. Welche Rolle externe Begleiter spielen, behandelt der Beitrag zu den agilen Coaches.

Welche Beispiele gibt es für den Verzicht auf die Jahresbeurteilung?

Bekannt ist der Fall von Adobe: Das Unternehmen schaffte 2012 die jährliche Beurteilung samt Ranking ab und ersetzte sie durch ein Verfahren namens „Check-in“, bei dem Führungskräfte und Mitarbeitende regelmäßig über Erwartungen und Feedback sowie über Entwicklung sprechen. Peter Cappelli und Anna Tavis beschrieben 2016 in der Harvard Business Review, dass eine Reihe großer Unternehmen ihre Beurteilungssysteme in diese Richtung verändert hat. Für den Mittelstand zählt der Befund, dass der Nutzen aus dem Ersatz der Beurteilung entsteht: häufigere Gespräche, Bezug auf Aufgaben und eine klare Zuständigkeit für Entwicklung.

Prüfliste: Sind Ihre Personalprozesse bereit für iterative Arbeit?

Die Personalprozesse eines Unternehmens sind bereit für iterative Arbeit, wenn Sie die folgenden Fragen bejahen.

1. Gibt es Ziele auf Teamebene, die im Zyklus überprüft werden?
2. Sind die individuellen Ziele mit den Teamzielen abgestimmt, sodass sie sich nicht widersprechen?
3. Findet Feedback in kürzeren Abständen statt als einmal im Jahr, und bezieht es sich auf Aufgaben und Vorgehen?
4. Beschreiben Rollenprofile Verantwortung und Kompetenzen statt einer Aufgabenliste?
5. Wirken Teammitglieder an der Auswahl neuer Kolleginnen und Kollegen mit?
6. Kann ein Team Weiterbildung am eigenen Kompetenzbedarf ausrichten?
7. Ist der Betriebsrat in die Gestaltung eingebunden, wo Beurteilung und Vergütung berührt werden?
8. Wird die Wirkung der Änderungen mit einer Kennzahl überprüft, etwa Fluktuation im Pilotteam oder Zeit bis zur Besetzung offener Stellen?

Agile HR mit Niehues Consulting

Niehues Consulting ist eine Beratung für KI-Management und Organisationsdesign aus der Lieferperspektive mit Sitz in Düsseldorf. Gründer Marin Niehues baut Organisationen, die liefern, in Projekten von VC-finanzierten Scaleups bis zu DAX-40-Konzernen und in über 20 Ländern auf sechs Kontinenten. Im Leistungsfeld Delivery Management und Organisationsdesign gehören Rollen und Entscheidungswege sowie die Schnittstellen zwischen Teams und Fachbereichen zur Arbeit, und damit auch die Frage, welche Anforderungen die Arbeitsweise an Personalprozesse stellt.

Das Vorgehen folgt dem Niehues Delivery Model. Für Agile HR zählen drei seiner Prüffragen: Welche Rollen und Entscheidungswege braucht der Betrieb, welche Schnittstellen? Sind die Nutzer befähigt und die Abläufe angepasst? Welche Kennzahl zeigt nach 90 Tagen, dass die Lösung ankommt? Umfang und Konditionen eines Vorhabens werden in der kostenfreien Erstberatung besprochen, die Sie über den Kontakt vereinbaren.